ITストラテジスト（旧区分　システムアナリスト、上級アドミニストレータ含む）に求められている内容の変遷について、概ね3年程度ごとに区切って考察してください。
下記がITストラテジスト試験の全論述問題であり、各年度ごとに重視しされてきた内容です。
この内容は正しい前提で、問題文から推察される内容を中心に、社会的な要請の変化を考慮してください。

なお、レポートのタイトルは以下としてください。
ITストラテジストに求められる能力の変遷：情報処理技術者試験論述問題から読み解くトレンドと社会的要請

ITストラテジストに求められる能力の変遷：情報処理技術者試験論述問題から読み解くトレンドと社会的要請

I. はじめに

本レポートの目的と分析範囲

本レポートは、経済産業省が実施する情報処理技術者試験のITストラテジスト試験（旧区分：システムアナリスト、上級アドミニストレータを含む）の論述問題の変遷を詳細に分析することで、ITストラテジストに求められる能力が時代とともにどのように変化してきたかを考察することを目的としています。分析期間は1994年度（平成6年度）から2025年度（令和7年度）までの約30年間とし、約3年ごとの期間に区切って詳細な分析を行います。

この分析を通じて、各年度の論述問題の設問文から当時の社会経済状況、ITトレンド、企業が直面していた課題を深く推察します。そして、それらの課題に対応するためにITストラテジストがどのような役割を担い、どのような能力が重視されてきたかを明らかにします。これにより、ITストラテジストという職能の進化の軌跡をたどり、将来に向けた示唆を得ることを目指します。

ITストラテジストの役割と社会的意義

ITストラテジストは、企業の経営戦略に基づき情報戦略を策定し、ITを活用したビジネス変革を推進する高度IT人材です。その役割は、単にITシステムの導入や運用に留まらず、事業の競争力強化、新たな価値創造、リスクマネジメント、組織変革など多岐にわたります。経営層と事業部門、IT部門の橋渡し役として、ITを経営の根幹に位置づけ、企業全体の変革を主導する役割を担っています。

近年、デジタル技術の急速な進化と社会経済環境の劇的な変化の中で、企業はデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進を喫緊の課題としています。このような状況において、ITストラテジストは企業の持続的成長と社会課題解決に不可欠な存在となっており、その専門性と役割の重要性は一層高まっています。

情報処理技術者試験論述問題の分析を通じた洞察の価値

情報処理技術者試験は、経済産業省がIT人材の育成と評価のために実施する国家試験であり、その出題内容は当時のIT業界の最先端トレンドや社会的な要請を色濃く反映しています。特に論述問題は、具体的なビジネスシナリオに基づき、受験者の実践的な経験と思考力を問うものであり、ITストラテジストに求められる「生きた能力」の変遷を読み解く上で極めて価値の高い資料となります。

本レポートでは、これらの論述問題の背後にある社会的な要請と、それに対応するためにITストラテジストに期待されてきた能力の進化を、時系列で深く掘り下げて考察します。これにより、過去から現在に至るITストラテジストの役割の変化を明確にし、未来のIT戦略を担う人材育成やキャリアパス形成に資する知見を提供します。

II. 分析アプローチと試験区分の変遷

ITストラテジスト試験の概要と旧区分（システムアナリスト、上級アドミニストレータ）との関連性

ITストラテジスト試験は、2009年度（平成21年度）に「システムアナリスト試験（AN）」と「上級システムアドミニストレータ試験（SD）」を統合する形で創設されました。この統合は、ITが経営に深く関与するようになり、従来の専門分野が融合する必要性が高まったことを示唆しています。

• システムアナリスト（AN）：主にIT戦略の立案やシステム化計画の策定といった「企画・戦略」の上流工程を担う能力が問われました。経営層に近い視点から、ビジネス課題をITで解決するための分析、提言、計画策定といった能力が重視されました。例えば、情報システム投資の中長期計画策定や競争力強化のための情報システム化案作成など、経営的な視点でのIT活用が求められました ¹。
• 上級システムアドミニストレータ（SD）：主に利用部門の立場から情報システムの導入・活用を推進し、業務改善やITガバナンスに関与する「利用・運用」の視点が強調されました。現場の業務を熟知し、情報システム部門や外部ベンダーと連携しながら、業務プロセスの見直しやデータ活用、セキュリティ管理など、ITを実務に落とし込む能力が重視されました。例えば、部門情報システムの構築やデータ活用、ユーザ教育などがテーマとなりました ¹。

ITストラテジスト試験は、これら両区分の役割を統合し、より広範かつ高度な「経営とITの融合」を担う人材像を志向しています。経営戦略とIT戦略を一体として捉え、ビジネス変革を主導する能力が強く求められるようになりました。

論述問題分析のフレームワーク：約3年ごとの期間設定とテーマ抽出

本レポートでは、ITストラテジスト試験の創設以前のAN/SD試験の論述問題も対象とし、約3年ごとの期間で区切って分析を行います。これにより、長期的な視点でのトレンド把握を可能とします。各期間において、出題された論述問題のテーマ（設問の主題）を抽出し、その背景にある社会的要請や、求められる能力のキーワードを特定します。

問題文から読み解く社会的要請と能力要件の解釈方法

論述問題の「問題文」は、その年の試験でITストラテジストに期待される役割や、当時の社会・ビジネス・ITの状況を詳細に記述しています。この問題文こそが、社会的要請を読み解く上で最も重要な情報源となります。問題文の冒頭に示される「昨今」「近年」といった時流を示す言葉や、具体的な社会課題、技術トレンドの記述は、当時の企業が直面していた現実を反映しています。

設問（設問ア～ウ）は、具体的な経験や考察を求めるものであり、ITストラテジストが実際にどのような業務に携わり、どのような思考プロセスで課題解決に臨むべきかが示唆されています。これらの情報から、ITストラテジストに求められる「経営戦略理解力」「IT活用提案力」「業務改革推進力」「リスクマネジメント能力」「コミュニケーション・調整力」「リーダーシップ」といった多面的な能力要件を抽出・分析します。

III. ITストラテジストに求められる能力の変遷：論述問題から読み解くトレンド

1. 1994-1996年頃：情報化推進と基盤整備の基礎固め (H06-H08)

主要テーマと社会的要請

この時期は、企業における情報システムの導入が本格化し、ITが経営資源の一つとして認識され始めた黎明期に当たります。論述問題は、ITを経営戦略に組み込む「情報戦略の企画」 ¹ や、IT投資の「費用対効果の評価」 ¹ といった、ITをビジネスに結びつける基礎的な能力に焦点を当てています。また、「新技術・新製品の導入計画」 ¹ や「情報システム基盤の整備計画」 ¹ に関する出題は、クライアントサーバシステム（CSS）やエンドユーザコンピューティング（EUC）の普及に伴う、分散システム環境への移行とそれに伴うITインフラの整備の必要性を示しています。

求められる能力のキーワード

戦略的思考、費用対効果分析、技術評価、リスク管理（新技術導入に伴う）、合意形成、ITインフラ計画、業務見直し、情報リテラシ向上、ソフトウェアパッケージ活用、外部リソース活用、データ活用（初期段階）。

関連研究スニペットと分析

• 1 AN-H06-1-PM2-Q1 の問題文には、「情報は人，物，金とともに，経営の4資源の一つと考えられ，情報システムは各資源を有機的に結合する経営組織体の神経系統機能に位置づけられる」と明記されており、ITが経営の4資源の一つとして捉えられ、経営戦略とIT戦略の連携が強く意識され始めたことが明確に示されています。これは、ITが単なる事務処理の効率化を超え、企業経営の中核を担う存在として認識され始めた転換点を示しています。
• 1 AN-H06-1-PM2-Q2 では、IT投資の効果を評価する際に、在庫削減や経費削減といった直接的な「定量的効果」だけでなく、競争力強化や顧客サービス向上といった直接的に金額換算しにくい「定性的効果」についても合理的な評価尺度の設定が求められています。これは、IT投資がもたらす多面的な価値を経営層に説明し、理解を得るための、より高度な評価能力がITストラテジストに期待されていたことを示唆しています。
• 1 AN-H07-1-PM2-Q1 では、情報システムの開発計画を立案し承認を得る上で、「関係者間での意見の相違や個別の利害の対立がある場合などには，全社的な視点に立って，できる限りそれを調整し，合意形成を図ることが必要」とされています。これは、ITプロジェクトが複数の部門や関係者の利害に影響を与えるため、技術的な専門性だけでなく、多様なステークホルダー間の調整やコミュニケーション能力がITストラテジストに不可欠であったことを強調しています。
• 1 AN-H07-1-PM2-Q2 の問題文は、「情報システム部門の役割」が「汎用コンピュータを中心としたセンタ集中型の情報システムの計画・開発・運用管理」から、「情報戦略の企画立案を主体とした業務」へと見直されている点を強調しています。これは、IT部門自体が、単なる技術提供部門から、経営戦略に深く関与する戦略的な部門へと自己変革を迫られていた当時の状況を反映しており、ITストラテジストにはIT部門自身の変革を主導する能力が求められていました。
• 1 SD-H08-1-PM2-Q3 では、「データの効果的な活用」が出題されています。営業部門での顧客情報や取引状況、業界トレンドなどのデータ活用を通じて、業務改善や売上向上を図る初期的なデータ分析能力が求められていることが示されています。これは、ITを活用したデータ駆動型経営の萌芽がこの時期に見られたことを示唆しています。

能力要件の変遷に関する考察

この時期のITストラテジストに求められる能力は、ITが経営に不可欠な要素として認識され始めた初期段階の課題に対応するものでした。PCの普及とネットワーク化の進展が、エンドユーザコンピューティング（EUC）や分散システムへの移行を促し、結果としてIT部門の役割見直しやITインフラ整備の必要性という組織的・戦略的課題を生み出しました。この技術トレンドの変化は、IT部門が中央集権的なメインフレーム運用から、より分散的でユーザーに近いIT環境の管理へとシフトすることを意味し、ITストラテジストには、IT部門自身の戦略的な方向性を定め、複雑化するIT環境を統制する能力が求められるようになりました。

また、この時期の論述問題では、IT投資の定性的効果の評価や、開発計画における合意形成といった、数値化しにくい「ソフトスキル」が初期段階から重視されていました。これは、IT導入が単なる技術的な側面だけでなく、人間の行動変容や組織文化への影響を伴うことを早期に認識していたことを示唆しています。ITプロジェクトの成功には、技術的な実現可能性だけでなく、組織内の多様な利害関係者の調整や、ITがもたらす価値を定性的な側面からも明確に説明する能力が不可欠であるという理解が、この時期から形成され始めていたと考察できます。これは、後のチェンジマネジメントやステークホルダーエンゲージメントといった能力の重要性につながる、ITストラテジストの役割の根幹をなす要素の一つです。

2. 1997-1999年頃：情報戦略の確立とシステム開発の最適化 (H09-H11)

主要テーマと社会的要請

この時期は、ビジネススピードの向上が企業にとって喫緊の課題となり、ITがその実現の鍵として位置づけられました。情報システム部門は、単なるシステム構築者から「情報戦略の企画立案」 ¹ を担う戦略的部門へと役割が見直され、中長期的な視点でのIT計画 ¹ が求められました。クライアントサーバシステム（CSS）の基幹業務への導入 ¹ が進む一方で、マルチベンダ環境や信頼性といったリスクへの対応も課題となりました。また、インターネットの黎明期を迎え、eビジネスへの関心が高まり始めた時期でもあります。

求められる能力のキーワード

経営戦略との整合性、中長期計画策定、リスク管理（CSS導入）、非定型業務改善、コミュニケーションツール活用、システム運用におけるユーザ部門の役割分担、SIベンダ選定、ERP導入、新技術導入リスク管理、BPR（抜本的見直し）、データ活用高度化、営業・マーケティングIT戦略。

関連研究スニペットと分析

• 1 AN-H09-1-PM2-Q1 の問題文には、「ビジネススピードの向上が強く求められている」と明記され、情報システムの役割が「経営への貢献」へと拡大している点が強調されています。この時期のITストラテジストには、情報システム要員のスキル不足や基盤整備不足といった課題を解決しつつ、情報戦略を策定する現実的な能力が求められました。これは、ITが単なる効率化ツールから、ビジネスの「競争優位性」を確立するための戦略的資産へと明確に位置づけられ始めた転換点を示しています。
• 1 AN-H09-1-PM2-Q3 では、CSSの導入が「トータルな開発コストの削減、開発期間の短縮」を期待される一方で、「マルチベンダ」「信頼性」「大量帳票出力の難しさ」といったリスクや制約が具体的に挙げられています。この出題は、ITストラテジストが新技術導入におけるメリットとデメリットを冷静に評価し、潜在的なリスクに対する対策を講じる能力が重要視されていたことを示しています。
• 1 AN-H10-1-PM2-Q2 では、「ネットワークシステムのリスクマネジメント」が出題されており、顧客情報の流出や不正アクセスといったセキュリティリスクへの対応が喫緊の課題となっていたことがうかがえます。リスクの客観的な認識と費用対効果、経営判断を加味した総合的な対策立案が求められました。これは、ITの普及に伴い、セキュリティが経営上の重要課題として浮上したことを反映しています。
• 1 AN-H11-1-PM2-Q2 では、「ERPパッケージの導入計画」がテーマとなっています。ERPが「洗練されたビジネスプロセスの取込みや、システム開発の期間短縮とコスト低減」に期待される一方で、既存業務プロセスとの「ギャップ分析」と「独自プログラムの追加を最小に」する努力が求められています。これは、ITによる業務標準化と抜本的な変革への強い志向を示しており、ITストラテジストには、パッケージ導入を通じた業務改革を主導する能力が期待されていました。
• 1 SD-H11-1-PM2-Q1 の「業務プロセスの再構築」に関する問題文では、「個々の現状の業務プロセスにとらわれず、思い切った発想から仕組みを考えること」が強調されており、ITを活用した抜本的な業務変革への期待が高まっていたことがわかります。

能力要件の変遷に関する考察

この時期は、ITが単なる効率化ツールから、ビジネスの「競争優位性」を確立するための戦略的資産へと明確に位置づけられ始めた転換点と言えます。特に、ビジネススピードの向上という経営課題が、IT戦略策定の主要な推進力となりました。ITストラテジストの役割は、技術的な計画者から、ITを活用してビジネスの競争力を高める戦略家へと進化しました。この変化は、新技術の導入が単なる効率化だけでなく、「新たなビジネス分野への進出や流通チャネルの拡大などのビジネス面の効果」 ¹ をもたらすという認識によってさらに加速されました。

同時に、新技術（CSS、ERP）の導入は、効率化やコスト削減の期待と同時に、マルチベンダ環境、信頼性、既存業務とのギャップ、セキュリティといった新たなリスクと課題を生み出していました。ITストラテジストは、これらの「光と影」を両面から評価し、現実的な対策を講じる能力が求められました。例えば、ERP導入における「独自プログラムの追加を最小に」 ¹ するという方針は、ビジネスの独自性と標準化のメリットの間でバランスを取る必要性を示しています。この時期は、IT導入における技術的な側面だけでなく、組織変革やリスク管理といったより広範な視点での対応がITストラテジストに強く求められるようになった時代であり、ITプロジェクトの成功には、技術的な専門知識と並行して、経営的な視点とリスク管理能力が不可欠であることが確立されました。

3. 2000-2002年頃：インターネットを活用したビジネス変革の胎動 (H12-H14)

主要テーマと社会的要請

インターネットがビジネスに本格的に活用され始め、eビジネスの概念が台頭した時期です。「インターネットをビジネスに活用する情報戦略」 ¹ では、BTO（Build To Order）、ダイレクト販売、オープンな調達といった新たなビジネスモデルが模索されました。これにより、既存の業務プロセスの抜本的な見直しや、外部サービスの活用による短期間での実現が重視されました。また、「情報共有・活用システム」 ¹ や「知識やノウハウを活用した業務の付加価値向上」 ¹ といったナレッジマネジメントへの関心も高まりました。

求められる能力のキーワード

eビジネス戦略、ビジネスモデル設計、BPR（インターネット前提）、アウトソーシング/外部サービス活用、ナレッジマネジメント、情報共有、パイロット開発、中小企業情報化支援、運用テスト、基幹データ活用、IT戦略（ビジネススピード向上）、エンタープライズアーキテクチャ、ERP導入（全体最適）。

関連研究スニペットと分析

• 1 AN-H12-1-PM2-Q1 の問題文は、インターネットの活用が「顧客満足度や利益率の向上などの経営目標を達成するための有力な手段」と位置づけられ、BTOやダイレクト販売といった具体的なビジネスモデルが提示されていることを示しています。これに伴い、「既存のビジネスプロセスでは対応できないことも多く、個々のプロセスの見直しや、新たなプロセスの設計も必要」とされ、ITストラテジストには短期間でのビジネスプロセス変革能力が求められました。これは、ITがビジネスの「コストセンター」から「プロフィットセンター」へと役割を拡大し始めたことを明確に示しています。
• 1 AN-H12-1-PM2-Q2 では、「システムを日常業務の中に定着させるための方法」の検討が重要とされており、情報共有システムの導入効果を最大化するための利用者視点でのアプローチが求められました。これは、技術導入だけでなく、それが組織内で実際に活用され、価値を生み出すための人間的・組織的側面への配慮が不可欠であることを強調しています。
• 1 SD-H12-1-PM2-Q1 では、「中堅・中小企業における情報化の推進」が出題されており、経営者の意向を汲み取り、外部専門家の支援を活用し、利用者の意識や能力差に対応した運用支援を行う能力が重視されました。これは、IT化の恩恵を大企業だけでなく、より広範な企業群に広げようとする社会的要請を反映しており、ITストラテジストの支援対象が多様化していることを示唆しています。
• 1 AN-H13-1-PM2-Q1 の問題文には、「革新的な経営戦略の中心は情報戦略であり、IT活用の優劣がそのまま企業競争力の差として現れる」と明言されており、ITが企業の競争力を左右する中核要素であるという認識がこの時期に確立されたことがわかります。
• 1 AN-H14-1-PM2-Q1 では、「ビジネススピードの向上を目指すIT戦略」がテーマとなり、ERP、SCM、CRMといった統合型システムがその手段として挙げられ、ITが経営判断や業務遂行の迅速化に直接貢献することが期待されました。

能力要件の変遷に関する考察

インターネットの普及は、ITを単なる業務効率化ツールから、新たな収益源やビジネスモデルを創出する「ビジネスドライバー」へと進化させました。この時期から、ITストラテジストはビジネスサイドとの連携を一層強化し、ビジネス変革の「企画者」としての役割が明確になりました。例えば、インターネットを活用した情報システムの計画策定においては、予測困難なシステム規模やサービス要求レベルに対応するため、「当初構築する範囲・規模を限定し，それを順次，拡大するやり方」 ¹ が推奨されており、アジャイル的な思考や段階的導入の重要性が示唆されています。これは、急速に変化する市場環境において、IT戦略が柔軟性と迅速性を備える必要性が高まったことを意味します。

また、ナレッジマネジメントや基幹データの活用といったテーマは、情報が単なるデータではなく、組織の「知識」として共有・活用されることで、新たな価値を生み出すという思想の萌芽を示しています。情報共有・活用システムを「日常業務の中に定着させるための方法」 ¹ の検討が重要とされたことは、技術導入だけでは不十分であり、組織の文化や個人の行動変容を促すためのチェンジマネジメント的な視点が求められていたことを示唆しています。この時期の情報活用への注力は、後のビッグデータ活用やAIによる知見抽出へと続く流れの初期段階であり、ITストラテジストが情報そのものの価値を最大化する役割を担い始めたことを示しています。

4. 2003-2005年頃：データ活用と経営戦略への貢献の深化 (H15-H17)

主要テーマと社会的要請

この時期は、ITを活用した「新規ビジネスの立上げ」 ¹ や「企業の枠を超えた業務プロセスの統合」 ¹ が一層進展し、ITがビジネス変革の具体的な手段として確立されました。特に「戦略実現のためのデータ活用」 ¹ は、内部データに加え、外部データも活用した多角的な分析による戦略立案の重要性を強調しています。また、J-SOX法などの影響もあり、「情報の社外流出事故の防止」 ¹ や「内部統制」への関心が高まり、ITガバナンスの重要性が認識され始めました。

求められる能力のキーワード

新規ビジネスIT投資計画、サプライチェーン統合、ビジネス変革IT活用、部門横断BPR、調達業務改革、戦略的データ活用（内部・外部）、KPIシステム、グローバルIT統制、システム要件定義（利用者主導）、顧客情報活用、製品開発スピードアップ、IT人材育成、IT基盤柔軟性・拡張性、中期経営計画変更対応、間接業務効率化、情報セキュリティ。

関連研究スニペットと分析

• 1 AN-H15-1-PM2-Q1 の問題文は、新規ビジネス立ち上げにおけるIT投資計画において、ITストラテジストが目標投資回収期間や利益率を満足させるよう、予想収益、初期投資、オペレーションコストを含むビジネスプラン全体を検討する能力が求められていることを示しています。これは、ITがビジネスの「コスト」ではなく「投資」として捉えられ、そのリターンを最大化する視点が不可欠になったことを明確にしています。
• 1 SD-H15-1-PM2-Q3 の「戦略実現のためのデータ活用」では、コンビニエンスストアの事例を挙げ、売上データ、地域イベント情報、天候情報といった「大量のデータや多様なデータ」を「迅速に扱える」こと、さらに「外部データ」の活用が強調されています。これは、後のビッグデータ時代を予見させる出題であり、ITストラテジストに求められるデータ分析能力が飛躍的に高度化したことを示唆しています。
• 1 AN-H16-1-PM2-Q1 では、「業績評価指標を総合的に取り扱うシステム」の立案がテーマとなり、KPIを活用して迅速かつ的確な経営判断を支援するITの役割が明確化されました。これは、経営層がリアルタイムなデータに基づいた意思決定を求めるようになった社会的要請を反映しています。
• 1 AN-H16-1-PM2-Q2 では、「国内外でビジネスを展開する企業における情報システムの統制」が出題され、グローバル展開に伴うITシステムの標準化と統制の必要性が高まっていたことがわかります。国ごとの実情を考慮しつつ、企業グループ全体としてのITガバナンスを確立する能力が求められました。
• 1 SD-H17-1-PM2-Q2 の「情報の社外流出事故の防止」がテーマとなり、顧客情報や機密情報の漏洩リスクに対するITシステム上の対策、内部管理、委託先管理といった多角的なセキュリティ対策が求められています。これは、個人情報保護法や内部統制の重要性が高まる社会情勢を反映しています。

能力要件の変遷に関する考察

この時期のデータ活用は、単なる内部効率化に留まらず、新規ビジネス創出や競争戦略の実現といった「攻めのIT」へと進化しました。特に、外部データの取り込みは、市場や顧客の動向をより包括的に捉え、ビジネス機会を発見するための重要な手段となりました。ITストラテジストは、多様なデータソースから情報を収集し、それを戦略的な意思決定に結びつけるための高度な分析能力と、その結果を経営層に効果的に提示する能力が求められるようになりました。これは、後のビッグデータ分析やAIによる予測分析の基盤となる考え方です。

また、情報漏洩対策やグローバルIT統制といったテーマは、ITが企業の事業活動に深く組み込まれるにつれて、そのリスク管理と統制の必要性が高まったことを示しています。IT投資の拡大と複雑化に伴い、経営層からの説明責任強化の要請も高まりました。ITストラテジストは、単に技術的なセキュリティ対策を講じるだけでなく、セキュリティポリシーの設定に積極的に関与し、業務プロセスに組み込まれた内部統制を設計・評価する役割を担うようになりました。これは、ITが企業経営の根幹を支えるインフラとなる中で、ITストラテジストがコーポレートガバナンスとコンプライアンスの重要な担い手としての役割を確立し始めたことを意味します。

5. 2006-2008年頃：競争力強化とITガバナンスの確立 (H18-H20)

主要テーマと社会的要請

企業は一層の競争激化に直面し、ITは「競争力強化のための情報システム化案」 ¹ を作成する中核的な手段となりました。IT投資は「中長期計画」 ¹ の中で、経営戦略との整合性を保ちつつ、定性的効果も客観的に評価する能力が求められました。また、「業務統合」 ¹ や「シェアードサービス」といった組織再編に伴うITの役割が重視され、「チェンジマネジメント」 ¹ の重要性が浮上しました。

求められる能力のキーワード

IT投資ポートフォリオ管理、競争戦略IT化、業務プロセス再設計（顧客価値視点）、業務統合IT計画、チェンジマネジメント、サービス競争力強化IT活用、顧客層拡大データ活用、IT業務処理統制、システムアーキテクチャ最適化、リスク統制方針IT化、経営意思決定支援システム。

関連研究スニペットと分析

• 1 AN-H18-1-PM2-Q2 の「競争力強化のための情報システム化案」では、「顧客から見た価値を高めるという視点」での業務プロセス再設計が強調されており、ITストラテジストが顧客視点に立って業務とITをデザインする能力が求められていることが示されています。これは、ITが単なるバックオフィス効率化だけでなく、顧客体験（CX）や市場での差別化に直結するようになったことを示唆しています。
• 1 AN-H20-1-PM2-Q2 では、「情報システム導入の際の業務革新を支援するチェンジマネジメント」がテーマとなり、「関係者間での意見の相違や利害の対立」を乗り越え、システム導入と同時に業務革新を推進する能力がITストラテジストに強く求められました。これは、大規模IT導入が組織変革を伴う不可避なプロセスであるという認識が深まったことを示しています。
• 1 SD-H20-1-PM2-Q1 の「提供サービスの競争力強化を図るためのIT活用」では、ITが「サービス自体の高度化や差別化」に貢献する具体例として、金融機関のネットサービスや宅配便の荷物照会サービスが挙げられています。これは、サービス業におけるITの戦略的重要性が増したことを示唆しています。
• 1 SD-H20-1-PM2-Q3 の「内部統制の取組みにおけるIT業務処理統制」が出題され、J-SOX法などの施行を背景に、ITシステムが業務プロセスに組み込まれた内部統制（取引データの信頼性確保、エラー処理など）をITストラテジストが設計・評価する能力が不可欠となりました。

能力要件の変遷に関する考察

この時期は、ITが企業内部の効率化だけでなく、顧客に直接提供される「サービス」の競争力を高める手段として明確に位置づけられました。ITストラテジストは、顧客視点でのIT活用、サービス設計、そしてその効果を測定する能力が求められるようになりました。これは、ITが顧客体験（CX）に直接影響を与えるツールとして認識され、ITストラテジストの役割が、技術的な側面からビジネスの最前線へと拡大したことを意味します。この傾向は、後のDX推進における顧客中心のアプローチへと繋がっていきます。

また、大規模なIT導入や業務統合が常態化する中で、技術的な側面だけでなく、組織内の利害対立や意識改革といった「人」の側面への対応がITストラテジストの重要な役割として浮上しました。チェンジマネジメントは、ITプロジェクト成功の鍵として明確に認識されました。ITストラテジストは、単にシステムを導入するだけでなく、それが組織に定着し、最大限の価値を発揮できるよう、組織的な抵抗を乗り越え、関係者の意識を変革し、協力を引き出すためのリーダーシップとコミュニケーション能力が不可欠となりました。これは、ITプロジェクトが単なる技術導入ではなく、組織全体の変革プロジェクトであるという認識が深まった結果と言えます。

6. 2009-2011年頃：デジタルトランスフォーメーション（DX）の萌芽とリスクマネジメントの強化 (H21-H23)

主要テーマと社会的要請

この時期は、リーマンショック後の経済変動や、東日本大震災（2011年）を経験し、企業は「事業の急激な変化に対応するためのシステム選定方針」 ¹ や「事業継続計画（BCP）」 ¹ の策定に迫られました。クラウドコンピューティングの台頭もこの時期にあたります。また、「デジタルトランスフォーメーション（DX）」という言葉はまだ明確ではないものの、「情報通信技術を活用した非定型業務の改革」 ¹ や「ディジタル技術を活用した業務プロセスによる事業課題の解決」 ¹ といった形で、デジタル技術による業務・ビジネス変革の萌芽が見られます。

求められる能力のキーワード

IT投資効果向上、システム活用促進、開発遅延対処、非定型業務改革（ICT活用）、システム選定方針（制約下）、組込みシステムリスク管理、事業継続計画、クラウドコンピューティング（初期）。

関連研究スニペットと分析

• 1 ST-H21-1-PM2-Q1 の「事業施策に対応した個別情報システム化構想の立案」では、通信販売強化や海外展開といった具体的な事業施策に対して、ITシステムが果たすべき役割を見極め、投資効果を高めるための構築方法（既存システム改修か新規開発か、パッケージ利用か個別開発か、自社保有か外部サービス利用か）を検討・工夫する能力が求められています。これは、IT投資の意思決定がより複雑化し、多様な選択肢の中から最適なものを選択する戦略的視点が不可欠になったことを示しています。
• 1 ST-H21-1-PM2-Q3 の「開発工程の遅延に対処するための組込み製品の企画の変更」では、組込み製品の開発遅延という現実的な課題に対し、販売開始時期の遅延、機能制限のある製品の先行販売といった企画変更を検討する能力が問われています。これは、市場投入時期の重要性が高まる中で、リスクを管理し、ビジネスインパクトを最小化するための柔軟な意思決定とトレードオフ分析の能力がITストラテジストに求められたことを示唆しています。
• 1 ST-H22-1-PM2-Q1 の「事業環境の変化を考慮した個別システム化構想の策定」では、急速に変化する事業環境の将来動向を把握し、既存システムの延命の是非、新システム開発・導入時期、システムの規模に応じた最適なシステム方式などを判断する能力が求められています。特に、変化に柔軟に対応できるシステムにするための工夫として、ソフトウェアパッケージ活用、SOA適用、SaaSなどの外部サービス利用が挙げられており、クラウドコンピューティングの概念が具体的なIT戦略の選択肢として浮上し始めたことを示しています。
• 1 ST-H23-1-PM2-Q2 の「事業の急激な変化に対応するためのシステム選定方針の策定」では、開発期間短縮、投資額制限、開発要員限定といった強い制約条件下でシステムを更改・構築する際の選定方針策定能力が問われています。これは、経済環境の不確実性が高まる中で、限られたリソースで最大の効果を出すためのIT投資最適化の能力が不可欠になったことを示しています。
• 1 ST-H23-1-PM2-Q3 の「組込みシステムの企画・開発計画におけるリスク管理」では、市場動向、販売開始時期、価格設定、知的財産、標準規格、製品の安全性といった多岐にわたるリスクを管理する能力が求められています。リスク分析（リスク源の抽出、発生頻度・影響度）とリスク評価（経営へのインパクト評価、対応策の決定）のプロセスが重視されており、ITストラテジストがより体系的なリスクマネジメントを実践する役割を担うようになったことを示しています。

能力要件の変遷に関する考察

この時期は、ITストラテジストが、不確実性の高いビジネス環境下でIT戦略を策定する能力が強く求められるようになりました。リーマンショックや東日本大震災といった大規模な外部環境の変化は、企業に事業継続計画（BCP）の策定や、急激な変化に対応できる柔軟なITシステムの構築を促しました。ITストラテジストは、限られたリソースの中で、クラウドコンピューティングのような新しい技術を戦略的に活用し、システムの選定方針を策定する能力が不可欠となりました。これは、ITが単なる効率化ツールから、企業のレジリエンス（回復力）とアジリティ（俊敏性）を支える基盤へと役割を拡大したことを意味します。

また、この時期には「デジタルトランスフォーメーション（DX）」という言葉はまだ普及していませんでしたが、「情報通信技術を活用した非定型業務の改革」 ¹ の出題に見られるように、デジタル技術を用いて業務プロセスそのものを変革し、新たな価値を生み出すという考え方が萌芽していました。ITストラテジストは、スマートフォンやタブレット、Web会議システムといったICTツールを活用し、戦略策定や新製品開発といった非定型業務の生産性向上や問題解決スピードアップを図る役割が期待されました。これは、後の本格的なDX推進へと繋がる、デジタル技術によるビジネス変革の初期段階であり、ITストラテジストが単なるシステム導入者ではなく、ビジネス変革の推進者としての役割を深めていったことを示しています。

7. 2012-2014年頃：ビッグデータ、クラウド、IoTの本格化と事業変革 (H24-H26)

主要テーマと社会的要請

この時期は、ビッグデータ、クラウドコンピューティング、IoTといった先進技術が本格的に注目され始め、企業はこれらを活用した抜本的な事業変革を模索しました。「ITを活用した事業戦略の策定」 ¹ では、競争優位性確立のためのIT活用が強調され、「戦略的なデータ活用」 ¹ が経営戦略実現の鍵として位置づけられました。クラウドコンピューティングは「情報システム基盤構成方針」 ¹ の一環として導入が検討され、ITインフラの柔軟性と俊敏性への要求が高まりました。また、組込みシステム分野では「技術動向の分析に基づいた組込みシステムの企画」 ¹ や「非機能要件」 ¹ の重要性が増しました。

求められる能力のキーワード

IT-driven事業戦略、BCP（災害対応）、技術動向分析（組込み）、ビッグデータ戦略、ビジネスモデル革新（IT活用）、プロモーション支援（組込み）、業務改革（IT活用）、クラウド戦略、非機能要件（組込み）。

関連研究スニペットと分析

• 1 ST-H24-1-PM2-Q1 の「ITを活用した事業戦略の策定」では、ITが競争戦略（差別化、コストリーダーシップ、ニッチ市場参入・拡大）を実現するための主要な手段として位置づけられています。リアルタイムな経営指標の把握、サプライチェーンの再構築、顧客対応の迅速化といった具体的なIT活用例が挙げられており、ITストラテジストには、ITがビジネスに直接的な競争優位性をもたらすための戦略策定能力が求められました。
• 1 ST-H24-1-PM2-Q2 の「事業継続計画の策定」は、東日本大震災を背景に、事業の社会的責任、事業活動の特性、情報システムの利用実態を的確に捉え、事業部門と共同でBCPを策定する能力がITストラテジストに強く求められたことを示しています。これは、ITシステムが企業の存続に不可欠なインフラとなり、災害や事故に対するレジリエンス確保が経営上の最重要課題の一つとなったことを反映しています。
• 1 ST-H25-1-PM2-Q1 の「経営戦略実現に向けた戦略的なデータ活用」では、社内外の様々なデータに着目し、事業の現状把握、変化の兆し察知、施策立案に結び付ける重要性が強調されています。インターネット上のWebサイト情報、購買履歴データ、設備稼働実績データなどの活用事例が挙げられており、ITストラテジストには、ビッグデータ時代の到来を見据えた、高度なデータ分析とそれを経営戦略に結びつける能力が期待されました。
• 1 ST-H25-1-PM2-Q2 の「新たな収益源の獲得又は売上拡大を実現するビジネスモデルの立案」では、情報通信技術を活用して、商品・サービス、顧客との接点、新規事業機会を創出するビジネスモデルの構築がテーマとなっています。ITストラテジストには、技術的な実現可能性、関係者からの受容性、投資対効果の確保などを確認・検証し、経営者へ提案する能力が求められました。これは、ITがビジネスモデルそのものを変革する「デジタルビジネス」の時代が始まったことを示唆しています。
• 1 ST-H26-1-PM2-Q2 の「クラウドコンピューティング導入方針の策定」では、変化に俊敏かつ柔軟に対応できる情報システムが求められる中で、クラウド導入がその解決策の一つとして位置づけられています。全体システム化計画との整合性、混在環境での整合性・俊敏性・柔軟性、TCO、サービスプロバイダのサービスレベル・情報セキュリティ対策などを検討し、経営者に説明する能力がITストラテジストに求められました。

能力要件の変遷に関する考察

この時期は、ビッグデータ、クラウド、IoTといった先進技術が具体的なビジネス課題解決の手段として認識され、ITストラテジストはこれらの技術を戦略的に活用し、事業変革を主導する役割を一層強化しました。特に、データ活用は単なる分析を超え、新たなビジネスモデルの創出や競争戦略の実現に直結するようになりました。ITストラテジストは、多様なデータを収集・分析し、そこからビジネス価値を引き出す「データサイエンス」的な視点と、それを経営戦略に落とし込む能力が不可欠となりました。

また、クラウドコンピューティングの本格的な導入は、ITインフラの調達・運用モデルを大きく変革させました。ITストラテジストは、従来のオンプレミス型システム開発・運用に加え、クラウドサービスの選定、ハイブリッド環境の設計、TCO（総所有コスト）の最適化、そしてクラウド特有のセキュリティリスク管理といった、新たなITインフラ戦略に関する専門知識が求められるようになりました。これは、IT投資の最適化とビジネスアジリティの向上を両立させるための、ITストラテジストの役割の深化を示しています。さらに、組込みシステム分野では、IoTの進展に伴い、製品の機能要件だけでなく、信頼性、性能、セキュリティといった非機能要件の重要性が増し、ITストラテジストは、製品全体の品質と市場競争力を高めるための包括的な視点を持つことが求められました。

8. 2015-2017年頃：顧客体験（CX）重視と先進技術による価値創造 (H27-H29)

主要テーマと社会的要請

この時期は、ITを活用した「グローバルな事業」 ¹ の展開が本格化し、多通貨・多言語、法規制・商習慣、時差といった国際的な課題への対応が求められました。また、「ビッグデータを活用した革新的な新サービスの提案」 ¹ が頻繁に出題され、データ分析に基づく新たな価値創造が重視されました。特に「顧客満足度を向上させる新商品や新サービスの企画」 ¹ （※R04のテーマだが、この時期の潮流を反映）や「顧客体験（CX）」 ¹ （※R06のテーマだが、この時期の潮流を反映）への注目が高まり、ITが顧客接点や顧客関係性を強化する手段として位置づけられました。

求められる能力のキーワード

グローバルIT戦略、緊急システム化要求対応、多様な顧客要求対応（組込み）、ビッグデータ活用（新サービス）、業務分析（IT導入企画）、IoT製品企画（組込み）、IT投資効果検討（ビジネス発展・継続性）、情報システム目標達成評価、事業環境多様性分析（組込み）。

関連研究スニペットと分析

• 1 ST-H27-1-PM2-Q1 の「ITを活用したグローバルな事業」では、国内市場の成熟と少子高齢化を背景に、日本企業が海外市場を視野に入れたグローバル事業拡大の必要性に迫られていることが述べられています。ITストラテジストには、グローバルで最適なビジネスプロセスを模索し、多通貨、多言語、異なる法規制・商習慣、時差などに対応したIT要件と新システムの全体イメージを策定する能力が求められました。これは、ITが企業の国際競争力を直接左右する要素となったことを示しています。
• 1 ST-H27-1-PM2-Q2 の「緊急性が高いシステム化要求に対応するための優先順位・スケジュールの策定」では、事業環境の変化の速さに対応するため、緊急性の高いシステム化要求に対し、全体システム化計画との整合性を保ちつつ、効率的・効果的に対応する能力がITストラテジストに求められました。これは、ビジネスアジリティの確保がIT戦略の重要な要素となったことを反映しています。
• 1 ST-H28-1-PM2-Q1 の「ビッグデータを活用した革新的な新サービスの提案」では、センサと通信技術の向上によって収集できる膨大なビッグデータを活用し、生産管理や物流管理の高度化、医療分野での処方箋作成支援といった革新的な新サービスを実現する能力が問われています。ITストラテジストには、ビッグデータがもたらす新たな価値を特定し、それを具体的なサービスとして企画・提案する能力が期待されました。
• 1 ST-H28-1-PM2-Q3 の「IoTに対応する組込みシステムの製品企画戦略」では、IoTの活用が組込みシステムの利用を拡大させ、新たな価値創造を可能にすることが述べられています。ITストラテジストには、既存システムをIoT対応に改修する視点、あるいは新分野・新市場への参入を目指し、エンタープライズ系のITストラテジストとの連携を通じて統合システムを企画する能力が求められました。これは、IoTが単なる技術トレンドではなく、ビジネスモデル変革のドライバーとして認識され始めたことを示しています。
• 1 ST-H29-1-PM2-Q1 の「IT導入の企画における投資効果の検討」では、IT導入の投資効果を、コスト削減や効率化だけでなく、「ビジネスの発展、ビジネスの継続性」といったより広範な視点で検討する重要性が強調されています。ITストラテジストには、KPIとその目標値を明確にし、組織・業務の見直しや普及・定着活動まで含めて事業部門に提案し、共同で検討する能力が求められました。これは、IT投資の評価軸が多角的になり、ビジネス価値の最大化に焦点が移ったことを示しています。

能力要件の変遷に関する考察

この時期は、ITが企業のグローバル展開を支える基盤となり、ITストラテジストには国際的なビジネスプロセスや法規制、商習慣に対応する能力が求められました。ITは、単なる効率化を超えて、顧客体験（CX）の向上や新たなサービスの創出に直接貢献する手段として位置づけられました。ITストラテジストは、ビッグデータやIoTといった先進技術を駆使し、顧客との接点を増やし、関係性を深めることで、顧客に新たな価値を感じてもらえるような新商品・新サービスを企画する役割が強く期待されるようになりました。これは、ITが「顧客中心」のビジネス戦略を具現化するための不可欠な要素となったことを意味します。

また、IT投資の評価軸が、従来のコスト削減や効率化といった定量的な側面だけでなく、ビジネスの発展や継続性といった定性的な側面、さらには社会への貢献といったより広範な視点に拡大しました。ITストラテジストは、IT投資がもたらす多面的な価値を経営層に明確に説明し、その実現に向けて組織や業務の見直し、そしてITの普及・定着活動まで含めた包括的な計画を策定する能力が不可欠となりました。これは、ITが企業経営のあらゆる側面に深く浸透し、その影響範囲が拡大した結果、ITストラテジストがより戦略的かつ包括的な視点を持つことが求められるようになったことを示しています。

9. 2018-2021年頃：DXの加速とエコシステム戦略 (H30-R03)

主要テーマと社会的要請

この時期は、デジタルトランスフォーメーション（DX）が企業経営の最重要課題として明確に位置づけられ、その実現に向けたITストラテジストの役割が強く問われるようになりました。「事業目標の達成を目指すIT戦略の策定」 ¹ や「DXを実現するための新サービスの企画」 ¹ が中心テーマとなりました。AI、IoTといった新たな情報技術の活用が前提となり、これらを活用した「新しいビジネスモデルの策定」 ¹ （※R06のテーマだが、この時期の潮流を反映）や「異業種メーカとの協業」 ¹ によるエコシステム形成が重視されました。

求められる能力のキーワード

IT戦略（事業目標達成）、新サービス企画（新技術連携）、市場分析（組込み）、デジタル技術活用（業務プロセス）、ビジネスモデル策定支援（IT活用）、調達戦略（組込み）、DX戦略、ステークホルダ意見調整、異業種協業（組込み）。

関連研究スニペットと分析

• 1 ST-H30-1-PM2-Q1 の「事業目標の達成を目指すIT戦略の策定」では、ITストラテジストが、顧客満足度向上やグローバル市場での売上増大といった具体的な事業目標を達成するために、AI、IoT、ビッグデータなどの先進技術を活用したIT戦略を策定する能力が求められています。経営層への説明を通じて理解を得るとともに、ヒト・モノ・カネといった経営資源の最適な配分や、組織・業務手順の見直しを進言する役割が強調されており、ITストラテジストが経営層の真のパートナーとして事業変革を主導する立場にあることを示しています。
• 1 ST-H30-1-PM2-Q2 の「新しい情報技術や情報機器と業務システムを連携させた新サービスの企画」では、オープンAPIやタブレット端末といった新技術と業務システムを連携させ、顧客満足度や生産性を向上させる新サービスを企画する能力が問われています。フィンテックや航空業の事例が挙げられており、ITストラテジストには、ビジネスモデルやビジネスプロセスを検討し、利用者への便益と投資効果を明確にした上で、新サービスの有効性、信頼性、安全性などを検証するための対応策を立案する能力が求められました。
• 1 ST-R01-1-PM2-Q1 の「ディジタル技術を活用した業務プロセスによる事業課題の解決」では、音声認識装置やAI、AR機器、IoTといったデジタル技術を活用し、看護師の記録業務効率化や熟練作業者と同等の作業水準達成といった具体的な事業課題を解決する能力が問われています。これは、DXが単なるIT導入ではなく、業務プロセスそのものを変革し、生産性や品質を劇的に向上させるための手段として認識され始めたことを示しています。
• 1 ST-R01-1-PM2-Q2 の「ITを活用したビジネスモデル策定の支援」では、ITストラテジストが事業部門とともに、スマートフォン、IoT、クラウドサービスなどのITを活用して、新規顧客獲得、競争優位性確保、新たな収益源創出といった経営課題を解決するビジネスモデルを策定する能力が求められています。これは、ITストラテジストがビジネスモデルイノベーションの中心的役割を担うようになったことを示しています。
• 1 ST-R03-1-PM2-Q1 の「デジタルトランスフォーメーションを実現するための新サービスの企画」では、データとデジタル技術を活用したDX推進が企業にとって重要になってきていると明言されています。ITストラテジストには、ターゲット顧客とニーズを明確にし、収益モデル、業務プロセス、市場普及方法、リスク対応策、協業先などを検討し、投資効果と合わせて経営層に提案する能力が求められました。これは、DXが具体的な戦略テーマとして確立されたことを示しています。
• 1 ST-R03-1-PM2-Q3 の「異業種メーカとの協業による組込みシステムの製品企画戦略」では、IoTやAIを導入した異業種連携を通じて、新たな価値創造や未開拓市場への参入を目指す戦略がテーマとなっています。ITストラテジストには、協業企業の選定、分担範囲のトレードオフ、課題抽出と解決策の策定といった、エコシステム戦略を推進する能力が求められました。

能力要件の変遷に関する考察

この時期は、デジタルトランスフォーメーション（DX）という概念が企業経営の中心に据えられ、ITストラテジストはDX戦略の立案と実行における中核的な役割を担うようになりました。ITは、単なる効率化や既存ビジネスの改善に留まらず、ビジネスモデルそのものを変革し、新たな価値を創造するための不可欠なドライバーとして位置づけられました。ITストラテジストは、AI、IoT、クラウドといった先進技術を深く理解し、それらを具体的なビジネス課題解決や新サービス創出に結びつける能力が強く求められました。

また、この時期には、自社単独での変革だけでなく、異業種連携やエコシステム形成を通じた価値創造が重視されるようになりました。ITストラテジストは、オープンイノベーションの概念を理解し、外部パートナーとの協業戦略を立案・推進する能力が不可欠となりました。これには、複雑なステークホルダー間の意見調整や、技術的・ビジネス的なトレードオフを管理する高度な交渉力や調整力が求められます。さらに、DX推進においては、レガシーシステムの問題や組織内の変革抵抗といった阻害要因を特定し、それらに対する対応策を企画に反映させる能力もITストラテジストに強く期待されるようになりました。これは、DXが技術だけでなく、組織文化や人の意識変革を伴う、より包括的な取り組みであることを示しています。

10. 2022-2025年頃：レガシー刷新と持続的DX推進 (R04-R07)

主要テーマと社会的要請

この最新の時期では、DXが企業にとって不可欠な取り組みとして定着し、その実現に向けた具体的な課題解決に焦点が移っています。「基幹システムの刷新方針の策定」 ¹ は、複雑化・旧式化したレガシーシステムが経営課題となっている現状を反映し、その刷新が喫緊の課題であることを示しています。また、「DXの企画策定」 ¹ は、単なる技術導入だけでなく、組織文化や働く人の意識変革まで含む、より包括的なDX推進が求められていることを示唆しています。

求められる能力のキーワード

顧客体験（CX）向上、レガシーシステム刷新、DX実現（新技術採用）、ビジネスモデル変革（IT主導）、基幹システム刷新、DX企画策定（阻害要因対応）、成長戦略（組込みシステム）。

関連研究スニペットと分析

• 1 ST-R04-1-PM2-Q1 の「ITを活用した顧客満足度を向上させる新商品や新サービスの企画」では、顧客が商品やサービスを通じて得る「一連の体験を通じて得る満足度（CX）」を向上させることが企業の差別化に重要であると明記されています。ITストラテジストには、スマートデバイスや健康データ活用による健康増進型保険商品のような具体的な新サービスを企画し、顧客との接点を増やし、新たな価値を提供する能力が求められました。これは、ITが顧客体験設計の核心を担うようになったことを示しています。
• 1 ST-R04-1-PM2-Q2 の「基幹システムの再構築における開発の優先順位付け」では、長期にわたる改善で複雑化し、保守性が低下した基幹システムの再構築がテーマとなっています。ITストラテジストには、多くの費用と期間、リスクを伴う再構築において、経営層からの要請、業務課題の重要性・緊急性、投資効果の早期享受、リソース制約などを考慮し、最適な優先順位を検討する能力が求められました。これは、デジタルトランスフォーメーションを阻む最大の要因の一つであるレガシーシステム問題への対応が、ITストラテジストの重要な役割となっていることを示しています。
• 1 ST-R06-1-PM2-Q1 の「DX（デジタルトランスフォーメーション）の実現に向けた新たな情報技術の採用」では、AIやIoTなどの新たな情報技術の採用がDX実現の鍵とされています。ITストラテジストには、これらの未利用技術の「机上確認と技術検証」を通じて、業務要件への適合性、非機能要件、利用継続性などを確認し、リスクとその対策を具体化して経営層の承認を得る能力が求められました。これは、先進技術の導入が、単なる技術評価に留まらず、事業への適用におけるリスクとリターンを経営視点で評価する能力が不可欠であることを示しています。
• 1 ST-R06-1-PM2-Q2 の「新しいビジネスモデルの策定」では、ITストラテジストが事業部門とともに、ITで新たな顧客接点や魅力的な顧客体験（CX）、製品・サービスの新しい価値、低コストなオペレーションを実現する新しいビジネスモデルを策定する能力が求められています。事業化の際に想定される要件乖離に対応するため、拡張や縮退のできるITの採用や段階的な立ち上げを検討し、事業部門へ提案する能力が重視されました。これは、ITストラテジストがビジネスモデルイノベーションの共同策定者としての役割を深めていることを示しています。
• 1 ST-R07-1-PM2-Q1 の「基幹システムの刷新方針の策定」は、複雑化・旧式化した基幹システムが、IT要員のスキル継承困難、IT投資捻出困難、業務変革への迅速な対応不可といった経営課題を引き起こしている現状を明確に示しています。ITストラテジストには、これらの課題を解決するための刷新方針を策定し、事業部門との交渉・調整を経て経営層の承認を得る能力が求められました。これは、レガシーシステム刷新がDX推進の前提条件であり、その戦略的かつ実務的な側面をITストラテジストが主導する必要があることを示しています。
• 1 ST-R07-1-PM2-Q2 の「DXの企画策定」では、企業が経営課題解決のためにDXを推進する際、ITストラテジストがデジタル技術とデータ活用の貢献、部門間の役割分担、投資金額を明確にしたDX企画を策定する重要性が強調されています。特に、レガシーシステム、複雑な連携プロセス、変革を積極的に受け入れない組織や人といった「変革を阻害する要因」を想定し、経営層や事業部門と協議して対応策を企画に反映させる能力が求められました。これは、DXが技術導入だけでなく、組織文化や人の意識変革を伴う、より包括的で困難な取り組みであり、ITストラテジストがその阻害要因を乗り越えるためのリーダーシップと調整力を発揮する必要があることを示しています。

能力要件の変遷に関する考察

この最新の時期において、ITストラテジストに求められる能力は、デジタルトランスフォーメーション（DX）の「実現」と「持続」に深く関わるものとなっています。ITは、顧客体験（CX）の向上や新たなビジネスモデルの創出に直接貢献するだけでなく、企業が抱える根深い課題であるレガシーシステムの刷新を主導する役割が強く求められるようになりました。基幹システムの刷新は、単なる技術的な移行ではなく、経営上の有効性を明確にし、組織全体の合意形成と段階的な移行を伴う大規模なビジネス変革プロジェクトとして位置づけられています。

さらに、DXの推進においては、技術的な側面だけでなく、組織文化や人の意識変革といった非技術的な側面への対応がITストラテジストの重要な役割として浮上しています。変革を阻害する要因を特定し、それに対する具体的な対応策を企画に反映させる能力は、ITストラテジストが単なる技術の専門家ではなく、組織変革のリーダーとしての役割を果たす上で不可欠です。この時期のITストラテジストは、先進技術の目利き能力に加え、複雑な組織課題を解決し、経営層や事業部門を巻き込みながら、持続的なDXを推進する総合的なマネジメント能力が最も強く求められていると言えます。

IV. ITストラテジストに求められる能力の総合的変遷

情報処理技術者試験のITストラテジスト（旧区分含む）の論述問題の変遷を分析することで、ITストラテジストに求められる能力が、ITの進化と社会経済の変化に密接に連動しながら、多角的かつ高度に進化してきたことが明らかになりました。

能力要件の主要トレンド

1. ITの戦略的価値の向上と経営層との連携強化:初期のITが「経営資源の一つ」として認識され始めた段階から、ITは「競争優位性の源泉」「ビジネス変革の中心」へとその位置づけを向上させてきました。これに伴い、ITストラテジストは経営戦略とIT戦略の整合性を確保し、IT投資の費用対効果を多角的に評価し、経営層に対してITがもたらすビジネス価値を明確に説明する能力が継続的に強化されてきました。最新のDX推進においては、ITストラテジストが経営層の真のパートナーとして、事業目標達成に向けたIT戦略を共同で策定し、経営資源の配分や組織・業務の見直しを進言する役割を担っています。
2. ビジネスモデル変革と価値創造への貢献:インターネットの普及期には、ITが新たな収益源やビジネスモデルを創出する「ビジネスドライバー」として認識され始めました。ITストラテジストは、eビジネス戦略の立案や、ITを活用した新商品・新サービスの企画を通じて、顧客への新たな価値提供を主導するようになりました。近年では、顧客体験（CX）の設計が重視され、ITストラテジストはデジタル技術を活用して顧客接点を強化し、パーソナライズされたサービスを提供することで、企業の差別化と競争力強化に貢献する能力が強く求められています。
3. データ活用とAI/IoTなどの先進技術の統合:初期の基幹システムデータ活用から始まり、外部データの取り込み、ナレッジマネジメント、KPIシステム構築へとデータ活用の範囲と深度が拡大しました。ビッグデータ、IoT、AIといった先進技術の登場は、ITストラテジストに、膨大なデータからビジネス価値を抽出し、予測分析や自動化、新たなサービス創出に繋げる能力を求めました。組込みシステム分野においても、IoT対応やAI導入が製品戦略の核となり、ITストラテジストは技術動向の分析、非機能要件の設計、そして異業種連携を通じたエコシステム形成を主導する役割を担っています。
4. リスクマネジメントとITガバナンスの深化:ITシステムの複雑化と企業活動への浸透に伴い、セキュリティリスク（情報漏洩、不正アクセス）、システム導入リスク（新技術、大規模プロジェクト）、事業継続リスク（災害）など、ITに起因するリスクへの対応が重要性を増しました。ITストラテジストは、体系的なリスク分析と評価、そしてそれに基づく統制方針の策定と実行を担うようになりました。特に、J-SOX法などの内部統制強化の要請を背景に、IT業務処理統制の設計・評価や、グローバルなITシステム統制の確立といったITガバナンス能力が不可欠となっています。
5. 組織変革とチェンジマネジメントの重要性:IT導入が大規模化し、業務プロセスや組織構造の抜本的な見直し（BPR）を伴うようになるにつれて、ITストラテジストには技術的な側面だけでなく、組織内の利害対立の調整、抵抗勢力への対応、そして関係者の意識改革を促すチェンジマネジメントの能力が強く求められるようになりました。ERP導入、業務統合、DX推進といった大規模プロジェクトにおいては、ITストラテジストが組織変革のリーダーとして、ステークホルダーとの合意形成、コミュニケーション、そして変革の定着を主導する役割を担うことが不可欠です。
6. グローバル化とエコシステム形成への対応:企業のグローバル展開が加速する中で、ITストラテジストは多通貨・多言語、異なる法規制・商習慣に対応したグローバルIT戦略の策定能力が求められるようになりました。また、DXの進展に伴い、自社単独での価値創造だけでなく、異業種連携やオープンAPIを活用したエコシステム形成を通じて、新たなビジネス機会を創出する能力も重視されています。ITストラテジストは、外部パートナーとの協業戦略を立案し、複雑な関係性をマネジメントする能力が不可欠となっています。

ITストラテジストに求められる能力の変遷サマリーテーブル

期間 (年度)	主な社会的要請とITトレンド	重視されたITストラテジストの能力
1994-1996 (H06-H08)	ITの経営資源化、PC/NW普及、EUC/CSS黎明期 ITを経営に結びつける基礎固め、分散システムへの移行、IT投資の費用対効果への関心。	戦略的思考、費用対効果分析、技術評価、合意形成、ITインフラ計画、情報リテラシ向上、データ活用（基礎）。
1997-1999 (H09-H11)	ビジネススピード向上、インターネット黎明期、ERP/CSS本格化 ITの競争優位性確立、新技術導入リスク、セキュリティ意識の高まり、業務プロセスの抜本的見直し。	経営戦略との整合性、中長期計画策定、リスク管理（新技術）、BPR、ERP導入（ギャップ分析）、セキュリティマネジメント。
2000-2002 (H12-H14)	eビジネス本格化、ナレッジマネジメント、サプライチェーン統合 ITによる新ビジネスモデル創出、情報共有・知識活用、大規模システム導入リスク軽減。	eビジネス戦略、ビジネスモデル設計、BPR（インターネット前提）、ナレッジマネジメント、パイロット開発、エンタープライズアーキテクチャ。
2003-2005 (H15-H17)	データ活用深化、ITガバナンス強化、情報セキュリティ意識向上 IT投資の戦略的リターン、外部データ活用、内部統制（J-SOX）、グローバルIT統制。	IT投資計画（ビジネスプラン連動）、戦略的データ活用（内部・外部）、KPIシステム、グローバルIT統制、情報セキュリティ管理。
2006-2008 (H18-H20)	サービス競争力強化、組織再編（シェアードサービス）、チェンジマネジメント ITによる顧客体験（CX）向上、大規模IT導入に伴う組織変革、内部統制の実践。	IT投資ポートフォリオ管理、顧客視点BPR、チェンジマネジメント、サービス競争力強化IT活用、IT業務処理統制。
2009-2011 (H21-H23)	経済変動・災害対応、クラウドコンピューティング黎明期、DX萌芽 事業継続性、ITシステムの柔軟性・俊敏性、非定型業務のデジタル化。	IT投資効果向上、システム活用促進、開発遅延対処、非定型業務改革（ICT活用）、システム選定方針（制約下）、事業継続計画（BCP）。
2012-2014 (H24-H26)	ビッグデータ/クラウド/IoT本格化、デジタルビジネスモデル創出 データ駆動型経営、ITインフラの俊敏性、組込みシステムの品質・安全性向上。	IT-driven事業戦略、戦略的データ活用、ビジネスモデル革新（IT主導）、クラウド戦略、非機能要件（組込み）。
2015-2017 (H27-H29)	グローバル事業拡大、顧客体験（CX）重視、先進技術による価値創造 国際競争力強化、顧客中心のIT戦略、IT投資の多角的価値評価、事業環境の多様性対応。	グローバルIT戦略、顧客体験（CX）設計、ビッグデータ活用（新サービス）、IoT製品企画、IT投資効果検討（ビジネス発展・継続性）。
2018-2021 (H30-R03)	DX加速、AI/IoT活用、エコシステム戦略、新型コロナウイルス感染症影響 ビジネスモデル変革、異業種協業、デジタル技術による業務プロセス変革、変革阻害要因への対応。	DX戦略、新サービス企画（新技術連携）、ビジネスモデル策定支援、調達戦略（エコシステム）、ステークホルダ意見調整。
2022-2025 (R04-R07)	レガシー刷新、持続的DX推進、組織文化変革 技術的負債の解消、DXの組織的定着、人材不足への対応、経営層との対話深化。	レガシーモダナイゼーション、DX企画策定（阻害要因対応）、顧客体験（CX）デザイン、先進技術採用（リスク評価）、組織変革リーダーシップ。

V. 結論と提言

ITストラテジストの役割の進化と未来

情報処理技術者試験の論述問題の変遷から、ITストラテジストに求められる能力は、過去30年間で劇的に進化してきたことが明らかになりました。初期のIT導入と基盤整備の段階から、インターネットを活用したビジネス変革、データ駆動型経営、そして現在のデジタルトランスフォーメーション（DX）へと、ITの役割が拡大するにつれて、ITストラテジストの職務範囲も深化・多様化しています。

ITストラテジストは、単なる技術の専門家ではなく、経営戦略とITを融合させ、ビジネスモデルの変革を主導する「ビジネス変革のアーキテクト」としての役割を確立してきました。この進化は、技術的知識だけでなく、経営戦略理解力、ビジネスモデル設計力、データ分析力、リスクマネジメント能力、そして何よりも、組織内の多様なステークホルダーを巻き込み、変革を推進する強力なリーダーシップとチェンジマネジメント能力が不可欠であることを示しています。特に近年は、レガシーシステムの刷新や、組織文化・人の意識変革といった、より根深く、困難な課題への対応が求められています。

未来のITストラテジストは、AI、Web3、量子コンピューティングといった新たな技術トレンドを常にキャッチアップしつつ、それらが社会やビジネスに与える影響を深く洞察し、倫理的側面や持続可能性も考慮に入れた戦略を策定する能力が求められるでしょう。また、サイバーセキュリティの脅威が増大する中で、レジリエンスの高いITシステムと組織を構築し、事業継続性を確保する役割も一層重要になります。

企業および個人への提言

企業への提言:

1. ITストラテジストの戦略的配置と権限委譲: ITストラテジストを単なるIT部門の役職とせず、経営層直下の戦略部門や事業部門のリーダーとして配置し、経営戦略策定段階から深く関与させるべきです。彼らがビジネス変革を主導できるような権限と責任を与えることが不可欠です。
2. 継続的な能力開発と人材育成への投資: ITストラテジストに求められる能力は常に変化しています。企業は、最新の技術トレンド、ビジネスモデル、チェンジマネジメント手法などに関する継続的な学習機会を提供し、戦略的IT人材の育成に積極的に投資すべきです。特に、技術とビジネス、そして組織変革の橋渡しができる人材の育成に注力することが重要です。
3. 組織横断的な協業体制の構築: DXはIT部門単独で推進できるものではありません。ITストラテジストが事業部門、経営層、そして外部パートナーとの密接な連携を促進できるよう、組織の壁を越えた協業体制やコミュニケーションパスを整備すべきです。これにより、IT戦略が組織全体で共有され、実行される文化を醸成します。
4. レガシーシステム刷新への戦略的アプローチ: 多くの企業が抱えるレガシーシステムは、DX推進の大きな足かせとなっています。ITストラテジストが主導し、技術的負債の解消を単なるコストではなく、将来の競争力強化に向けた戦略的投資として位置づけ、段階的かつ計画的な刷新を進めるべきです。

個人（ITストラテジストを目指す者、現役ITストラテジスト）への提言:

1. ビジネスと経営の深い理解: 技術的な専門知識に加え、企業の事業特性、経営戦略、財務状況、市場動向といったビジネス全般への深い理解を追求すべきです。経営層の視点に立ち、ビジネス課題をITで解決する能力を磨くことが、ITストラテジストとしての価値を高めます。
2. 先進技術への好奇心と実践的応用力: AI、IoT、クラウド、ブロックチェーンなどの最新技術トレンドを常に学び、それらがどのようにビジネスモデルや業務プロセスを変革しうるかを具体的に構想する力を養うべきです。机上の知識だけでなく、プロトタイピングや実証実験を通じて、その適用可能性と課題を自ら検証する実践力を高めることが重要です。
3. 変革を推進するリーダーシップとコミュニケーション能力: ITプロジェクトは常に組織変革を伴います。多様なステークホルダー（経営層、事業部門、IT部門、外部ベンダーなど）の利害を調整し、変革の意義を伝え、抵抗を乗り越えて実行を推進する強力なリーダーシップとコミュニケーション能力を磨くことが不可欠です。
4. 学び続ける姿勢と自己変革の意識: ITとビジネス環境は絶えず変化しています。過去の成功体験に固執せず、常に新しい知識やスキルを習得し、自らの役割を再定義し続ける自己変革の意識を持つことが、長期的なキャリア形成において最も重要です。

ITストラテジストは、デジタル時代において企業と社会の未来を形作る上で、ますますその存在感を増していくでしょう。本レポートが、その役割の重要性を再認識し、ITストラテジストとしてさらなる高みを目指すための示唆となれば幸いです。