🍀概要
ITストラテジスト試験 令和6年 午後2 問2について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、ITストラテジストが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（ST-R06-1-PM2-Q2）
出典：情報処理推進機構 ITストラテジスト試験 令和6年 午後2 問2(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
新しいビジネスモデルの策定について
■内容
今日，ITストラテジストは，事業部門とともに事業戦略に基づき，新しいビジネスモデルを策定することが求められている。新しいビジネスモデルの策定では，顧客，提供価値とそれを具現化する製品やサービス，収益の獲得方法を定義する必要がある。
ITストラテジストは，新しいビジネスモデルを策定する際には，ITで次のようなことを新たに実現できないか検討することが重要である。
・ITで新たな顧客接点や魅力的な顧客体験(CX)を実現できないか。
・ITで製品やサービスの新しい価値を提供できないか。
・ITで低コストなオペレーションを実現し，収益に貢献できないか。
例えば，新たな収益源を検討していた和服メーカーでは，建設会社や介護施設などの新規顧客の獲得を目指し，作業者や高齢者の健康を見守る，利用料金定額制の新しいビジネスモデルを企画した。このビジネスモデルでは，IoTとクラウドサービスを活用し，銀などの導電繊維を織り込んだ衣服を着るだけで，体温や心拍数を収集して，熱中症などを監視する新しい価値を提供している。
新しいビジネスモデルが事業化される際には，事業環境の変化によって，顧客数や業務量，アクセス数やデータ量などのITの要件が，当初の要件とかい離することがある。ITストラテジストは，このようなかい離を想定して，拡張や縮退のできるITの採用，地域や顧客層を限定した段階的な立ち上げなどを検討し，ITの投資費用とともに，事業部門へ提案する。そして事業部門からの評価を受け，提案の改善を行う。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わった新しいビジネスモデルの策定について，背景にある事業概要と事業戦略を，事業特性とともに800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べた事業戦略に基づき，あなたはどのような新しいビジネスモデルを策定したか，顧客，提供価値とそれを具現化する製品やサービス，収益の獲得方法，ITで新たに実現したことを，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べた新しいビジネスモデルが事業化される際の，あなたが想定した，当初の要件とのかい離は何か，提案した内容と事業部門の評価，事業部門の評価を受けて改善したこととともに，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
今日，ITストラテジストは，事業部門とともに事業戦略に基づき，新しいビジネスモデルを策定することが求められている。
本問は，ITストラテジストが，新しいビジネスモデルを策定する際に検討した，顧客，提供価値とそれを具現化する製品やサービス，収益の獲得方法，ITで新たに実現したことなどを，具体的に論述することを求めている。論述を通じて，ITストラテジストに必要な，新しいビジネスモデルの意義を理解し，その実現性を考える能力，ITの革新がビジネスモデルに与える影響を分析，予測し，対策を助言する能力などを評価する
■採点講評
＜全問共通＞全問に共通して，“論述の対象とする構想，計画策定，システム開発などの概要”が適切に記述されていないものや本文と整合性がとれないものが散見された。評価の対象となるので，矛盾が生じないように適切な記述を心掛けてほしい。また，全問ともにAIを活用した論述が多く見受けられたが，活用したAIについて具体性に乏しい論述が散見された。午後Ⅱ試験では，ITストラテジスト自身の経験と考えに基づいて，設問の趣旨を踏まえて論述することが重要である。問題文及び設問の趣旨から外れた論述や具体性に乏しい論述は，評価が低くなってしまうので，注意してほしい。
＜問2＞問2では，事業部門とともに事業戦略に基づき，新しいビジネスモデルを策定する際に，ITで新たに実現することを検討し事業部門に提案した経験のある受験者には論述しやすかったと思われる。一方で，ビジネスモデルの概念が理解できておらず，新サービス導入や新システム導入の論述，又は，受験者の経験がうかがえない具体性のない論述，新しいビジネスモデルの実現可能性の検討が足りない論述も散見された。ITストラテジストは，事業部門とともに，業務の中で，新しいビジネスモデルの実現可能性を考える経験を積み，ITによるビジネスモデルを策定する能力を養ってほしい。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】市場の多様化と顧客ニーズの変化により、ITを活用した新たな価値創出と収益機会の設計が企業競争力の鍵となっています。
- 【ST視点】ITストラテジストは、事業戦略と連動しながら、顧客体験・提供価値・収益構造を再構築する構想力が求められます。
- 【行動・着眼点】ITによるCX革新や運用効率化を企画しつつ、事業環境変化への柔軟なIT要件設計と段階的展開を実践すべきです。
🧭新しいビジネスモデルの策定についての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- 多くの企業において、ビジネスモデルの策定が、事業部門主導で行われ、ITが後付けの「実現手段」として扱われることが多い。
- ITの活用が、既存業務の効率化やコスト削減に留まり、新たな顧客価値の創出や、収益構造の変革といった、ビジネスモデルの根幹に関わる戦略的な貢献に至っていない。
- 新しいビジネスモデルを検討する際に、ITによってどのような新たな顧客体験（CX）や提供価値が実現できるか、という視点が欠けている。
- 事業化の際に、事業環境の変化に伴う要件の変動（顧客数、データ量の増大など）に対する考慮が不十分で、ITシステムがスケールできず、ビジネスの成長機会を逃すリスクがある。
- 変化の必要性の背景:
- デジタル化の進展: あらゆる産業でデジタル化が進み、製品やサービスにITを組み込むことが、競争優位性を確保する上で不可欠となっている。
- 顧客接点の多様化: モバイルデバイスやSNSの普及により、企業と顧客の接点が多様化し、一貫性のある魅力的な顧客体験（CX）の提供が重要になっている。
- ビジネスモデルの短命化: 市場の変化が速く、従来のビジネスモデルが陳腐化するスピードが加速しているため、継続的に新しいビジネスモデルを創出する必要がある。
- データ駆動型経営への移行: 収集したデータを分析・活用し、新たな価値や収益源を生み出すデータ駆動型のビジネスモデルが主流になりつつある。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- ITと事業の一体化したモデル策定: ビジネスモデルの策定段階からITストラテジストが深く関与し、事業部門と一体となって、ITを前提とした新しい価値提供や収益モデルをデザインする。
- 価値創出を駆動するIT活用: ITが、単なる業務基盤ではなく、新たな顧客体験の創出、製品・サービスの付加価値向上、新しい収益モデルの実現などを積極的に駆動する、戦略の中核に位置づけられている。
- アジャイルで拡張性のあるIT基盤: ビジネスモデルの不確実性を前提とし、事業の立ち上げ期（スモールスタート）から成長期（スケールアウト）まで、柔軟かつ迅速に対応できる、拡張性・伸縮性に富んだITアーキテクチャ（例：クラウドネイティブ、マイクロサービス）を採用する。
- 仮説検証型の推進プロセス: ビジネスモデルのアイデアを、MVP（Minimum Viable Product）などの形で迅速に具現化し、市場の反応を見ながら、ITシステムとビジネスモデルそのものを継続的に改善していく、仮説検証型のアプローチが定着している。
- 克服すべき障壁:
- IT部門の待ちの姿勢: IT部門が、事業部門からの要求を待つだけの「御用聞き」体質から脱却できず、戦略的な提案ができない。
- 事業部門のITリテラシー: 事業部門が、ITで何が実現できるかを理解しておらず、既存の枠組みを超えた発想ができない。
- 硬直的なIT資産: 既存の基幹システムなどが、新しいビジネスモデルに必要なデータの連携や、迅速な改修の足かせとなる（技術的負債）。
- 投資判断の壁: 不確実性の高い新規ビジネスモデルへのIT投資が、既存事業のROI（投資対効果）基準では評価されにくく、経営層の承認を得るのが難しい。
- 利害関係者の視点:
- 経営層: IT投資が、明確なビジネスモデルと収益計画に裏付けられ、持続的な企業成長に貢献することを期待する。
- 事業部門: IT部門を、ビジネスモデルを共に創造する戦略的パートナーと見なす。技術的な制約ではなく、可能性を提示してほしい。
- IT部門: ビジネスモデルの企画段階から参画し、技術的な知見を活かして事業貢献したい。ビジネスの成功を自らの成功として実感したい。
- 顧客: ITの力によって実現される、パーソナライズされた、これまでにない新しい製品・サービス、あるいは魅力的な体験を享受したい。
3. 要約
- [200文字]要約:
新しいビジネスモデル策定には、ITを後付けでなく、企画段階から戦略の中核に据える必要がある。理想像は、事業とITが一体で価値をデザインし、不確実性に対応できる柔軟なIT基盤の上で、仮説検証を繰り返しながら、新たな顧客価値と収益モデルを継続的に創出する仕組みである。 - [400文字]要約:
現代の経営環境では、ITを駆使した新しいビジネスモデルの継続的な創出が不可欠である。理想的な状態は、IT部門と事業部門が企画段階から一体となり、ITを前提とした顧客価値や収益モデルを策定することだ。事業の不確実性に対応するため、柔軟に拡張・縮退できるIT基盤を構築し、仮説検証を繰り返しながらビジネスを成長させる。ITはコストではなく、価値創造のエンジンとして機能すべきである。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題は、ITストラテジストが、従来の「IT戦略」の枠を超え、「事業戦略」そのものを創造する役割へと進化する必要性を示唆している。ITがビジネスの前提となる現代において、両者の融合は必然である。- あるべき理想像とは、「ビジネスモデル・イノベーションを継続的に生み出す、組織的なエコシステム」の確立である。これは、単発の成功ではなく、再現性のある仕組みとして、新しいアイデアの創出、事業化、そして成長を支援する状態を指す。このエコシステムでは、ITストラテジストは、ビジネスデザイナーやプロダクトマネージャーとしての役割を担い、顧客の課題発見から、価値提案、プロトタイピング、事業計画策定までを一気通貫で主導する。IT基盤は、APIエコノミーを前提に設計され、内外のサービスと柔軟に連携し、価値共創を加速させるプラットフォームとして機能する。
- 理想像実現へのアプローチとして、ITストラテジストは、まず経営層と事業部門に対し、ITを駆使した先進的なビジネスモデルの事例を提示し、危機感と可能性の共有を図る。次に、ビジネスモデルキャンバスなどのフレームワークを活用し、事業部門との共同ワークショップを主導して、アイデアを可視化・構造化する。そして、そのアイデアを具現化する最小限のIT（MVP）を迅速に構築し、市場投入する。ここで重要なのは、当初の要件との「かい離」を失敗ではなく「学び」と捉え、顧客からのフィードバックデータに基づき、ピボット（方向転換）も辞さない柔軟な姿勢で、事業部門と伴走することである。
- 期待される効果は、市場の変化に迅速に対応できる俊敏性の獲得と、持続的な競争優位性を持つ新たな収益源の確立である。
- 考慮すべきリスクは、既存事業とのカニバリゼーション（共食い）や、新しいビジネスモデルを推進する組織と既存組織との間のコンフリクトである。ITストラテジストは、これらの組織的な課題も踏まえ、経営層に対して、変革の全体像とロードマップを提示し、コンセンサスを形成する役割も担う。