🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 平成31年 午後2 問2について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-H31-1-PM2-Q2）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 平成31年 午後2 問2(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
システム開発プロジェクトにおける，助言や他のプロジェクトの知見などを活用した問題の迅速な解決について
■内容
プロジェクトマネージャ(PM)には，プロジェクト推進中に品質，納期，コストに影響し得る問題が発生した場合，問題を迅速に解決して，プロジェクトを計画どおりに進めることが求められる。問題発生時には，ステークホルダへの事実関係の確認などを行った上で，プロジェクト内の取組によって解決を図る。
しかし，プロジェクト内の取組だけでは問題を迅速に解決できず，プロジェクトが計画どおりに進まないと懸念される場合，PMは，プロジェクト内の取組とは異なる観点や手段などを見いだし，原因の究明や解決策の立案を行うことも必要である。このような場合，プロジェクト外の有識者に助言を求めたり，他のプロジェクトから得た教訓やプロジェクト完了報告などの知見を参考にしたりすることがある。
こうした助言や知見などを活用する場合，PMは，まず，プロジェクトの特徴のほか，品質，納期，コストに影響し得る問題の内容，問題発生時の背景や状況の類似性などから，有識者や参考とするプロジェクトを特定する。次に，有識者と会話して得た助言やプロジェクト完了報告書を調べて得た知見などに，プロジェクト内の取組では考慮していなかった観点や手段などが含まれていないかどうかを分析する。そして，解決に役立つ観点や手段などが見いだせれば，これらを活用して，問題の迅速な解決に取り組む。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わったシステム開発プロジェクトにおけるプロジェクトの特徴，及びプロジェクト内の取組だけでは解決できなかった品質，納期，コストに影響し得る問題について，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べた問題に対して，解決に役立つ観点や手段などを見いだすために，有識者や参考とするプロジェクトの特定及び助言や知見などの分析をどのように行ったか。また，見いだした観点や手段などをどのように活用して，問題の迅速な解決に取り組んだか。800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べた特定や分析，問題解決の取組について，それらの有効性の評価，及び今後の改善点について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
プロジェクトマネージャ（PM）には，プロジェクト推進中に発生した品質，納期，コストに影響し得る問題を迅速に解決して，プロジェクトを計画どおりに進めることが求められる。
本問は，プロジェクト内の取組だけでは迅速に解決できそうにない問題が発生し，プロジェクト外の有識者の助言，他のプロジェクトから得た教訓やプロジェクト完了報告などの知見を参考にしようとした場合において，有識者や参考とするプロジェクトの特定及び助言や知見などの分析をどのように行ったか，分析して見いだした観点や手段などをどのように活用して，問題の迅速な解決に取り組んだかなどについて，具体的に論述することを求めている。論述を通じて，PM として有すべきプロジェクトの問題解決に関する知識，経験，実践能力などを評価する。
■採点講評
＜全問共通＞プロジェクトマネージャ試験では，“あなたの経験と考えに基づいて”論述することを求めているが，問題文の記述内容をまねしたり，一般論的な内容に終始したりする論述が見受けられた。また，誤字が多く分かりにくかったり，字数が少なくて経験や考えを十分に表現できていなかったりする論述も目立った。“論述の対象とするプロジェクトの概要”については，各項目に要求されている記入方法に適合していなかったり，論述内容と整合していなかったりするものが散見された。要求されている記入方法及び設問で問われている内容を正しく理解して，正確で分かりやすい論述を心掛けてほしい。
＜問2＞問2（システム開発プロジェクトにおける，助言や他のプロジェクトの知見などを活用した問題の迅速な解決について）では，プロジェクト内の取組だけでは解決できそうにない問題が発生した場合，有識者や参考とするプロジェクトの特定，助言や知見などの分析，問題の迅速な解決への取組について，具体的に論述できているものが多かった。一方，計画時にプロジェクト目標の達成を危うくしそうな問題を認識していたにもかかわらず，対処が不十分なままプロジェクトを開始してしまったというような，PM としての判断が不適切と推察される論述も見られた。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】複雑化する開発現場では、プロジェクト内の知識だけでは迅速な問題解決が困難になる場面が増えています。
- 【PM視点】外部の有識者や他プロジェクトの知見を柔軟に取り込み、客観的視点で原因と解決策を導く姿勢が重要です。
- 【行動・着眼点】知見の特定・分析・適用を迅速に行い、教訓を組織資産として蓄積・再活用するマネジメントが求められます。
🧭システム開発プロジェクトにおける、助言や他のプロジェクトの知見などを活用した問題の迅速な解決についての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- プロジェクト推進中に、品質、納期、コストに影響しうる、困難な問題が発生した場合、PMは、まず、プロジェクト内のリソースと知識で、その解決を図ろうとする。
- しかし、プロジェクト内の取組みだけでは、解決策が見つからなかったり、あるいは、解決に時間がかかりすぎたりして、プロジェクトが計画通りに進まないと懸念される、行き詰まりの状態に陥ることがある。
- このような状況で、多くのPMは、問題を内部だけで抱え込んでしまい、外部の助けを求める、という発想に至らない。あるいは、助けを求めることを、自らの「敗北」や「無能の証明」のように感じてしまい、躊躇してしまう。
- その結果、解決可能なはずの問題が、手遅れの状態になり、プロジェクトに深刻なダメージを与えてしまう。
- 変化の必要性の背景:
- ナレッジマネジメントの思想: 知識は、個人のものではなく、組織全体の資産である。組織内に存在する、多様な知識や経験（知見）を、いかに、効果的に活用するかが、組織の競争力を左右する、という考え方が、広く浸透した。
- オープンイノベーション: 組織の内部だけでなく、外部の知識や技術を積極的に取り入れることで、革新的な価値を創造する、というオープンイノベーションの考え方が、プロジェクト運営にも求められるようになった。
- PMの役割としての「ネットワーキング」: PMの重要な役割の一つは、プロジェクトの成功のために、組織内外に、広範な人的ネットワークを構築し、必要な時に、そこから支援を引き出せるようにしておくことである、と認識されるようになった。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 外部の知見を積極的に活用する文化: PMとプロジェクトチームが、内部の努力だけで問題を解決することに固執しない。「三人寄れば文殊の知恵」のことわざの通り、外部の有識者の助言や、他のプロジェクトの教訓といった「知見」を、問題解決のための、強力な武器として、積極的に活用する文化が、プロジェクトに根付いている。
- 適切な知見ソースの戦略的な特定: 助言を求める際に、やみくもに人を探すのではない。直面している問題の「内容」や「背景」の類似性から、最も的確なアドバイスをくれそうな「有識者」や、最も参考になる「他のプロジェクト」を、戦略的に特定する。そのために、日頃から、組織内の誰が、どのような専門性を持っているか、という情報を、把握している。
- 客観的な分析による、有効な観点・手段の抽出: 入手した助言や知見を、鵜呑みにしない。それらの情報の中に、自分たちのプロジェクト内の取組みでは、考慮していなかった、あるいは、気づかなかった、「新しい観点」や「異なる手段」が含まれていないかを、客観的に分析する。そして、自らのプロジェクトに適用可能で、かつ、有効と思われる要素を、取捨選択して、取り入れる。
- 迅速な解決への応用: 抽出した、新しい観点や手段を、直ちに、自分たちの問題解決の取組みに応用し、行き詰まり状態を打開する。例えば、有識者の助言に基づき、原因分析の切り口を変えてみたり、他のプロジェクトの成功事例を参考に、新しい解決策を試してみたりする。
- 克服すべき障壁:
- 「助けを求めることへの恥」の意識: 外部に助けを求めることを、自分の力不足を認めることだと感じ、ためらってしまう、プライドの問題。
- 組織のサイロ化（縦割り）: 他の部署や、他のプロジェクトが、どのような知見を持っているかが、全く見えず、誰に、何を聞けばよいのかが、分からない。
- 知見の形式知化の不足: 他のプロジェクトの教訓が、担当者の頭の中に、暗黙知として存在するだけで、報告書などの、誰もがアクセスできる「形式知」として、整理・蓄積されていない。
- 利害関係者の視点:
- プロジェクトマネージャ: 一人で問題を抱え込まずに、組織全体の力を借りて、困難な問題を、迅速に解決することができる。行き詰まりを打開し、プロジェクトを、再び、計画通りに進めることができる。
- プロジェクトメンバー: 内部だけでは見つけられなかった、新しい視点や解決策に触れることで、学びと成長の機会を得られる。問題が解決され、プロジェクトが前進することに、安堵と、モチベーションの回復を感じる。
- 助言者/知見の提供者: 自分の知識や経験が、他のプロジェクトの助けとなり、組織全体に貢献していることを実感できる。知識共有の文化が、さらに促進される。
- 経営層: 個々のプロジェクトが、組織の壁を越えて、互いに助け合う、協力的な文化が醸成されていることを確認できる。組織全体の、問題解決能力と、レジリエンス（回復力）が、向上する。
3. 要約
- [200文字]要約:
プロジェクト内の取組みだけで問題解決が行き詰まった時、外部の知見活用が鍵となる。理想像は、PMが、問題を抱え込まず、有識者や他のプロジェクトの教訓を、積極的に探し、活用すること。入手した知見から、新たな観点や手段を抽出し、迅速な問題解決に繋げ、行き詰まりを打開する。 - [400文字]要約:
プロジェクト内の努力だけでは解決できない問題に直面した際、PMがそれを抱え込んでしまうと、事態は悪化する。理想的なPMは、これを、組織の集合知を活用する好機と捉える。直面する問題に類似した経験を持つ有識者や、過去のプロジェクトの教訓を探し出し、助言を求める。そして、得られた知見を鵜呑みにせず、自らの状況に合わせて分析・応用し、行き詰まりを打破する。このオープンな姿勢が、迅速な問題解決を実現する。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題は、ナレッジマネジメントと、問題解決のプロセスを統合し、PMが、いかにして、組織内に分散している「知」を、自らのプロジェクトの力に変えるか、という、高度な実践能力を問うている。これは、PMが、単なるプロジェクトの「管理者」ではなく、組織の知識という、広大な海を航海し、必要な宝（知見）を見つけ出す、「探索者」としての役割をも担うことを示唆している。- あるべき理想像とは、「組織のナレッジベースと、人的ネットワークを駆使した、集合知による問題解決エコシステム」の実現である。これは、問題解決が、個々のプロジェクト内で閉じるのではなく、組織全体を一つの「生態系（エコシステム）」として、その中で、知見が、自由に、かつ、活発に、流通・交換される状態を目指すものである。この状態では、組織は、過去のプロジェクトの「教訓データベース」や、「専門家リスト（誰が、何の専門家か）」といった、形式知化された「ナレッジベース」を、全社的に整備・維持している。PMは、問題に直面した際、まず、このナレッジベースを検索する。そこで、適切な情報が見つからない場合は、日頃から構築している、自らの「人的ネットワーク」を通じて、適切な有識者を探し出し、助言を求める。問題解決のプロセスは、オープンであり、得られた知見や、解決の経緯は、再び、ナレッジベースにフィードバックされ、組織全体の、共有資産となる。
- 理想像実現へのアプローチとして、PMは、まず、「自分は、全てを知っているわけではない」という、知的な謙虚さを持つことが、全ての出発点となる。問題を、内部だけで抱え込まず、外部の助けを求めることを、標準的な問題解決プロセスの一部として、チーム内に、明確に位置づける。有識者や、他のプロジェクトを探す際には、PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）や、部門長といった、組織のハブとなる人々に相談し、適切な人材や情報源を紹介してもらうのが、効果的である。助言を求める際には、問題の背景や、これまでの経緯、自分たちが試したことなどを、事前に、簡潔に、かつ、分かりやすく整理しておくことが、相手から、的確なアドバイスを引き出すための、礼儀であり、重要な準備である。そして、得られた助言に対しては、感謝の意を伝えると共に、それが、その後、どのように役立ったかを、フィードバックすることが、良好な人的ネットワークを、維持・発展させていく上で、不可欠である。
- 期待される効果は、困難な問題の、解決時間の劇的な短縮と、解決策の質の向上である。車輪の再発明を避け、巨人の肩の上に立つことで、プロジェクトは、より迅速に、かつ、賢明に、前進することができる。
- 考慮すべきリスクは、他者の意見に、振り回されてしまうことである。最終的に、どの助言を受け入れ、どのような解決策を実行するかの、意思決定の責任は、PM自身にある。PMは、外部の知見を尊重しつつも、自らのプロジェクトの状況を、最もよく知る当事者として、主体的な判断力を、決して、手放してはならない。