🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 令和6年 午後2 問2について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-R06-1-PM2-Q2）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 令和6年 午後2 問2(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
メンバーの状況に応じたリーダーシップの選択について
■内容
システム開発プロジェクトでは，プロジェクトを支持している影響力のあるステークホルダの異動，プロジェクト外部の要因によるスコープやスケジュールの変更要求など，プロジェクト実行中に起こるプロジェクトの活動を阻害するおそれのある外部環境の変化に対応する。プロジェクトチームのリーダーは，このような外部環境の変化によってプロジェクトチームの状態が悪化した場合，リーダーシップを発揮して悪化した状態を改善する。この際，個々のメンバーの状況を把握して，状況に応じたりーダーシップを選択し，これに基づき行動を使い分ける必要がある。
例えば，メンバー間で対立が継続している状態の場合は，対立しているメンバーの双方と積極的なコミュニケーションを行う。メンバーだけでは対立の解消が困難な状況にあるときは，指示的なリーダーシップを選択し，これに基づき早急に対立を解消するためにリーダーが考える対策を適用させる行動をとる。一方で，対立の影響で士気が低下している状態の場合は，メンバーの不安や不満に耳を傾ける。士気の回復に向けて動機付けが必要な状況にあるときは，支援的なリーダーシップを選択し，これに基づき自主的な取組を促す行動をとる。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア〜ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたがマネジメントに携わったプロジェクトチームの特性，プロジェクト実行中に起きたプロジェクトの活動を阻害するおそれのある外部環境の変化,阻害するおそれがあると考えた理由について，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べた外部環境の変化によって悪化したプロジェクトチームの状態，悪化した状態の改善に向けて把握した個々のメンバーの状況，それらの状況に応じて選択したリーダーシップとこれに基づく具体的な行動，それぞれの行動を使い分けた理由について，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べたリーダーシップを発揮した後の，改善したプロジェクトチームの状態，及び状態の改善に対する評価について，プロジェクトの活動を阻害するおそれのある外部環境の変化への対応結果を含めて，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
システム開発プロジェクトでは，プロジェクト実行中にプロジェクトの活動を阻害するおそれのある外部環境の変化が発生することがある。プロジェクトチームのリーダーは，このような外部環境の変化に対して，リーダーシップを発揮して対応する必要がある。
本問は，プロジェクト実行中に起きた外部環境の変化によってプロジェクトチームの状態が悪化した場合に，状態の改善に向けて把握した個々のメンバーの状況に応じてどのようなリーダーシップを選択し行動したのかを具体的に論述することを求めている。論述を通じて，プロジェクトマネジメント業務を担う者に必要なリーダーシップに関する知識，経験，実践能力などを評価する。
■採点講評
＜全問共通＞ 全問に共通して，マネジメントの実践に基づく論述，自らの考えに基づく論述が多かった。一方で，正確な予測を妨げる要因や外部環境の変化について，以降の論述との関連性が不明確だったり，経験が感じられなかったりする論述が散見された。また，マネジメント手法の一般論に終始したり，マネジメントやリーダーシップのスタイルの一般的な特性を述べるにとどまったりする論述も見受けられた。プロジェクトマネジメント業務を担う者として，プロジェクトの外部・内部の環境を的確に把握し，またその変化を識別して，知識や経験に基づきプロジェクトを適応させていくマネジメントを明確にした論述を心掛けてほしい。
＜問2＞問2では，プロジェクトチームのメンバーに対するリーダーシップに基づいた行動の発揮については，実際の経験に基づいて論述していることがうかがわれた。一方で，プロジェクトをマネジメントするための活動と，リーダーシップに基づいた行動とを混同している論述が見受けられた。プロジェクトチームの状態が悪化した場合には，メンバーの状況に応じて適切にリーダーシップを選択し，行動することが求められる。プロジェクトマネジメント業務を担う者として，リーダーシップに関するスキルを習得することや経験を積むことによって，プロジェクトでの実践につなげてほしい。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】チームメンバーの多様化とプロジェクト環境の変化が進む中、柔軟なリーダーシップが重要になっています。
- 【PM視点】個々のメンバーの状況やチーム状態を的確に把握し、場面ごとに適切なリーダーシップスタイルを選択することが求められます。
- 【行動・着眼点】対立解消や士気向上など状況別の対応策を用意し、観察・対話・行動の使い分けでチームの健全化を実践すべきです。
🧭メンバーの状況に応じたリーダーシップの選択についての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- プロジェクトリーダーが、自身の得意な、あるいは慣れ親しんだ単一のリーダーシップスタイル（例：常に細かい指示を出すマイクロマネジメント、あるいは全てをメンバー任せにする放任主義）に固執している。
- 外部環境の変化（例：突然の仕様変更、ステークホルダの異動）によってプロジェクトチームが混乱し、士気が低下しているにもかかわらず、リーダーが状況の変化に気づかず、あるいは気づいても、画一的な対応しか取れない。
- 結果として、メンバーの不安や不満が増大し、チーム内の対立が激化したり、逆に無気力状態に陥ったりするなど、チームの状態が悪化の一途をたどり、プロジェクトのパフォーマンスが著しく低下する。
- 変化の必要性の背景:
- 個の多様化: メンバーのスキルレベル、経験、モチベーションの源泉、働き方の好みは一人ひとり異なる。画一的なアプローチでは、多様なメンバーの能力を最大限に引き出すことはできない。
- 状況の流動性: プロジェクトを取り巻く環境や、プロジェクトのフェーズ（立ち上げ期、実行期、終結期）によって、チームが直面する課題は常に変化する。リーダーには、その状況に応じて最適な役割を演じ分ける、状況対応能力が求められる。
- リーダーシップ理論の進化: リーダーシップは、生まれ持った才能ではなく、状況に応じて選択・発揮されるスキルである、という考え方（例：SL理論®／シチュエーショナル・リーダーシップ）が広く認知されている。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 状況認識（Situational Awareness）に基づくリーダーシップ: リーダーは、常にチーム全体の状態（士気、結束力、生産性など）と、個々のメンバーの状態（タスクへの習熟度、意欲、抱えている課題など）を注意深く観察し、正確に把握している。問題の兆候を早期に察知する高い感度を持つ。
- リーダーシップスタイルの引き出しの多さ: リーダーは、状況に応じて使い分けることのできる、多様なリーダーシップスタイル（例：指示型、コーチ型、支援型、委任型）のレパートリーを持っている。それぞれのスタイルの長所・短所と、有効な状況を深く理解している。
- 意図的なスタイルの選択と行動: 把握した「状況」と、達成したい「目的」に基づき、最も効果的なリーダーシップスタイルを意識的に「選択」し、具体的な行動に移す。例えば、経験の浅いメンバーには手厚く教える「コーチ型」で接し、自律性の高いベテランメンバーには権限を委譲する「委任型」で接するなど、相手と状況に応じて柔軟に対応を使い分ける。
- メンバーの成長に合わせたリーダーシップの動的変更: リーダーシップの最終的な目標は、メンバーが成長し、リーダーの介入を必要としない「自律した状態」になることである。リーダーは、メンバーの成長に合わせて、徐々に指示や支援を減らし、委任の範囲を広げていくなど、自身の関与の仕方を変えていく。
- 克服すべき障壁:
- 自己認識の欠如: リーダー自身が、自分のリーダーシップスタイルや、それが他者に与える影響を客観的に認識できていない。
- 柔軟性の欠如: 過去の成功体験に固執し、新しいリーダーシップスタイルを学ぶことや、試すことに抵抗がある。
- メンバーと向き合う時間の不足: リーダーがプレイングマネージャーとして自身のタスクに追われ、メンバー一人ひとりの状況を把握するための十分な時間を確保できない。
- 「公平」の誤解: 全てのメンバーに同じように接することが公平であると誤解し、個別の対応をためらう。
- 利害関係者の視点:
- プロジェクトリーダー: 状況に応じて最適なカードを切れるため、リーダーシップの発揮が効果的かつ効率的になる。チームやメンバーを成長させる実感を得られ、リーダーとしての自信と満足感が高まる。
- プロジェクトメンバー: 自分の現在の状況（スキルや意欲）に最も適したサポートや関与をリーダーから受けられるため、安心して業務に取り組め、成長が加速する。リーダーに対する信頼感が高まる。
- 経営層/顧客: プロジェクトチームが、外部環境の変化に対して高い回復力（レジリエンス）と適応力を持ち、安定してパフォーマンスを発揮するため、プロジェクトの成功確率に対する信頼が高まる。
3. 要約
- [200文字]要約:
理想のリーダーは、単一のスタイルに固執せず、チームやメンバーの状況を正確に把握し、リーダーシップを使い分ける。指示、コーチ、支援、委任といった多様なスタイルから、状況に応じて最適なものを意図的に選択・実行する。最終目標はメンバーの自律であり、その成長に合わせて関与の仕方を変えていく。 - [400文字]要約:
理想的なリーダーシップは、画一的ではなく、状況適応的である。優れたリーダーは、まずチームと個々のメンバーの状況（スキル、意欲など）を正確に把握する。その上で、指示型、コーチ型、支援型、委任型といった多様なリーダーシップスタイルの中から、その状況に最も有効なものを意図的に選択し、行動を使い分ける。例えば、混乱したチームには明確な指示を、士気の低いメンバーには共感的な支援を提供する。メンバーの成長に合わせて関与を減らし、自律を促すことが最終的な目標となる。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題が問うているのは、リーダーシップの本質、すなわち「他者を通じて成果を上げること」の技術であり、その洗練された姿である。理想的な状態とは、リーダーが固定された「役割」を演じるのではなく、「チームとメンバーの成長を最大化するために、自身の振る舞いを柔軟に変化させる、変幻自在の触媒（カタリスト）」として機能することである。これは、リーダーシップを権威や地位に基づくものと捉える旧来の観点から脱却し、奉仕と支援を通じてチームのポテンシャルを解放する「サーバント・リーダーシップ」の思想を、より実践的かつ体系的に展開したものと言える。- 理想像実現へのアプローチとして、リーダーはまず、SL理論®のようなフレームワークを学び、リーダーシップの「共通言語」を身につける。次に、1on1ミーティングなどを通じて、メンバー一人ひとりの「準備度（Readiness Level）」（能力と意欲のマトリクス）を診断する。例えば、あるタスクに対して「意欲は高いが能力は低い（R1）」メンバーには、具体的な手順を教え、進捗を細かく確認する「指示型（S1）」の行動をとる。一方、「能力も意欲も高い（R4）」メンバーには、目標と期待を伝えた上で、やり方は完全に任せる「委任型（S4）」で接する。重要なのは、この診断と対応が、一度きりで終わるのではなく、継続的に行われることだ。タスクが変われば準備度は変わり、成功体験を積めば準備度は向上する。リーダーは、この変化を敏感に捉え、自身のリーダーシップスタイルを常に微調整し続ける。
- 期待される効果は、チームのパフォーマンスとメンバーのエンゲージメントの同時向上である。メンバーは、画一的な管理下で感じる「やらされ感」や「放置されている感」から解放され、自身の状況に合った最適な支援を受けながら、主体的に仕事に取り組むことができる。これにより、個人の成長が加速し、それがチーム全体の成果向上へと直結する、という好循環が生まれる。
- 考慮すべきリスクは、リーダーの診断が主観的・恣意的になり、メンバーに不公平感を与えてしまうことだ。リーダーは、なぜそのように判断し、そのような行動をとるのかを、メンバーに対して丁寧に説明する責任がある（メタ・コミュニケーション）。また、リーダーシップの使い分けが、単なる付け焼き刃のテクニックに陥り、その根底にあるべきメンバーへの誠実な関心や尊重が欠如してしまうと、かえって信頼を失うことにもなりかねない。あくまで、人間的な信頼関係が全ての土台となる。