🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 令和6年 午後2 問1について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-R06-1-PM2-Q1）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 令和6年 午後2 問1(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
予測型のシステム開発プロジェクトにおけるコストのマネジメントについて
■内容
予測型のシステム開発プロジェクトでは，将来に対する予測に基づきプロジェクト計画を作成するが，システム開発に影響する事業改革の進め方が未定，新たに適用するデジタル技術の効果が不明などといった，正確な予測を妨げる要因(以下，不確かさという)が存在するプロジェクトもある。このようなプロジェクトでは，予測の精度を上げる活動(以下，予測活動という)を計画して，実行する必要がある。
不確かさは，コストの見積りにも影響を与える。したがって，予算を含むステークホルダのコストに関する要求事項を確認した上で，不確かさがコストの見積りに与える影響についての認識をステークホルダと共有して，コストの見積りに関わる予測活動を計画し，実行することによって，コストをマネジメントする必要がある。
計画段階では，予測活動の内容，コストの再見積りのタイミングを決める条件，予測活動における役割分担などのステークホルダとの協力の内容，及び再見積りしたコストと予算との差異への対応方針を，ステークホルダと合意する。
実行段階では，ステークホルダと協力して予測活動を行う。そして，予測精度の向上を考慮した適切なタイミングで再見積りし，再見積りしたコストと予算との差異に対して，対応方針に沿って予算の見直しやコスト削減などの対応策を作成し，ステークホルダに報告して承認を得る。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わった予測型のシステム開発プロジェクトにおける，予算を含むステークホルダのコストに関する要求事項，不確かさ及び不確かさがコストの見積りに与える影響，影響についての認識をステークホルダと共有するために実施したことについて，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べた不確かさに関して，計画段階でステークホルダと合意した，予測活動の内容，コストの再見積りのタイミングを決める条件，予測活動におけるステークホルダとの協力の内容，及び再見積りしたコストと予算との差異への対応方針について，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
実行段階での，予測精度の向上を考慮して実施した再見積りのタイミング，再見積りしたコストと予算との差異の内容，及びステークホルダに報告して承認を得た差異への対応策について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
近年，VUCA など正確な予測を妨げる要因（以下，不確かさという）が存在するシステム開発プロジェクトが増加している。予測型のシステム開発プロジェクトのマネジメントを担う者は，不確かさがプロジェクトマネジメントに与える影響を把握して，プロジェクトの計画段階や実行段階で，不確かさに対応する必要がある。
本問は，不確かさに対応するためのコストの見積りや，不確かさによるコストへの影響の把握とその結果を受けたコストのマネジメントについて具体的に論述することを求めている。論述を通じて，プロジェクトマネジメント業務を担う者に必要な不確かさへ対応するためのコストのマネジメントに関する知識，経験，実践能力などを評価する。
■採点講評
＜全問共通＞全問に共通して，マネジメントの実践に基づく論述，自らの考えに基づく論述が多かった。一方で，正確な予測を妨げる要因や外部環境の変化について，以降の論述との関連性が不明確だったり，経験が感じられなかったりする論述が散見された。また，マネジメント手法の一般論に終始したり，マネジメントやリーダーシップのスタイルの一般的な特性を述べるにとどまったりする論述も見受けられた。プロジェクトマネジメント業務を担う者として，プロジェクトの外部・内部の環境を的確に把握し，またその変化を識別して，知識や経験に基づきプロジェクトを適応させていくマネジメントを明確にした論述を心掛けてほしい。
＜問1＞ 問1では，予測型のシステム開発プロジェクトにおいて，ステークホルダからの要求を踏まえてコストマネジメントに取り組む点については，実際の経験に基づいて論述していることがうかがわれた。一方で，プロジェクトに正確な予測を妨げる要因（以下，不確かさという）がある場合における，予測の精度を上げる活動については，ステークホルダとの協力を含む具体的な行動に関する論述を期待したが，見積手法に関して論述したり，抽象的な論述にとどまったりするなど，期待と異なる論述も見受けられた。プロジェクトマネジメント業務を担う者として，不確かさがあるプロジェクトでは，不確かさに対して適切に対応することによって，プロジェクトを成功に導いてほしい。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】予測困難な状況でも確実なコストマネジメントが求められる時代です。
- 【PM視点】不確かさを前提に、ステークホルダと協働しながら柔軟な再見積りと予算調整を行う視点が重要です。
- 【行動・着眼点】リスクの共有、予測精度の段階的向上、差異の説明責任を意識してマネジメントすべきです。
🧭予測型のシステム開発プロジェクトにおけるコストのマネジメントについての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- プロジェクトの初期段階では、事業改革の進め方が未定であったり、新技術の効果が不明であったりと、「不確かさ」が高いにもかかわらず、ステークホルダ（特に経営層）から、早い段階で正確なコスト見積りと予算の確定を求められる。
- このプレッシャーにより、PMは十分な情報がないまま、経験と勘に頼った過度に楽観的な見積りを出してしまい、これが後々の予算超過の直接的な原因となる。
- 不確かさを考慮しないまま固定的な予算が組まれ、プロジェクト実行中に不確かさが顕在化（例：当初想定していなかった作業の発生）しても、予算の見直しが柔軟に行われず、現場が品質の低下や過重労働で吸収せざるを得なくなる。
- コストに関するリスク（不確かさ）が、PMとステークホルダの間でオープンに共有されず、「予算内に収まるはずだ」という根拠のない期待だけが先行する。
- 変化の必要性の背景:
- ビジネスの不確実性の増大: 市場の変動、顧客ニーズの多様化、技術の進化など、ビジネスを取り巻く環境の不確実性が高まっており、プロジェクトの前提条件が当初の予測通りに進むことは稀である。
- IT投資の戦略的重要性: IT投資がビジネスの成否を左右する重要な要素となる中、投資の失敗（特に大幅な予算超過）が経営に与えるインパクトが甚大になっている。
- アジャイルアプローチの示唆: アジャイル開発では、初期に全てを詳細に計画するのではなく、反復的な活動を通じて学習し、徐々に予測の精度を上げていく。この「段階的詳細化」の考え方は、予測型のプロジェクトにおけるコストマネジメントにも応用できる。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 不確かさの共同認識と合意形成: プロジェクト計画段階で、コスト見積りに影響を与える「不確かさ」をPMが専門家として特定・言語化する。そして、その不確かさがコストにどのような影響を与えうるか（例：「Aという技術の性能が出なければ、Bという代替案が必要になり、コストがX円増加する可能性がある」）をステークホルダとオープンに共有し、認識を合わせる。
- 予測活動の計画と実行: 不確かさを解消し、見積りの精度を上げるための具体的な「予測活動」（例：プロトタイピング、技術検証、専門家へのヒアリング）を、正式なプロジェクト活動として計画に組み込む。この活動のコストと期間も、初期予算の一部として確保する。
- 段階的な見積りとレンジによる予算確保: 初期段階では、コスト見積りを一点の数値ではなく、「概算見積り（例：5,000万～8,000万円）」といった幅（レンジ）で提示する。そして、予測活動が進み、不確かさが解消されるにつれて、見積りのレンジを狭めていく（段階的詳細化）。予算も、このレンジを考慮した形で確保される（例：確度の高い部分の予算＋不確実性に対応するためのコンティンジェンシー予備費）。
- 再見積りのトリガーと対応方針の事前合意: 「予測活動が完了した時点」「基本設計が完了した時点」など、コストを再見積りするタイミング（条件＝トリガー）と、再見積りした結果、予算との差異が生じた場合の対応方針（例：機能の優先順位付けによるスコープ削減、追加予算の申請プロセス）を、プロジェクト開始前にステークホルダと明確に合意しておく。
- 克服すべき障壁:
- 早期確定を求める文化: 経営層や経理部門が、事業計画や予算策定のために、不確実性を無視してでも早い段階でのコストの確定値を要求する。
- PMの見積り能力不足: 不確かさを識別し、それがコストに与える影響を定量的に（あるいはレンジで）評価するための専門的な見積り手法（例：三点見積り、モンテカルロシミュレーション）の知識や経験が不足している。
- 不確実性の共有へのためらい: PMが「見積れません」と言うことが、能力不足と見なされることを恐れ、不確実性を隠して無理な一点見積りを出してしまう。
- 予算見直しの硬直性: 一度承認された予算は、たとえ合理的な理由があっても、見直しが極めて困難な組織のルールや文化がある。
- 利害関係者の視点:
- PM/プロジェクトチーム: 根拠の薄い見積りに対するプレッシャーから解放される。不確かさを解消するための正当な活動時間を確保でき、より現実的で達成可能な計画を立てることができる。
- 経営層/ステークホルダ: プロジェクトのコストに関するリスクを早期に、かつ具体的に把握できる。「サプライズ」としての予算超過がなくなり、予測可能性の高い状態でIT投資を管理できる。追加予算の要請があった場合も、事前に合意したルールに則っているため、客観的な判断が下せる。
- 経理/財務部門: プロジェクト予算の健全性をより高く評価できる。コンティンジェンシー予備費などの考え方を取り入れることで、会社全体の財務計画の精度も向上する。
3. 要約
- [200文字]要約:
不確かさの高いプロジェクトでは、初期にコストの一点見積りを出すべきではない。理想は、不確かさをステークホルダと共有し、それを解消する「予測活動」を計画すること。見積りはレンジで提示し、予測活動の進展に応じて段階的に精度を上げる。再見積りの条件と対応方針を事前に合意しておくことが鍵となる。 - [400文字]要約:
不確かさの高いプロジェクトの理想的なコスト管理は、初期の無理な見積りを避けることから始まる。PMはまず、コストに影響する不確かさを特定し、ステークホルダとそのリスクを共有する。次に、プロトタイピング等の「予測活動」を計画に盛り込み、不確かさを解消していく。コスト見積りは幅を持たせたレンジで提示し、予測活動の結果を受けて段階的に詳細化する。いつ、どのような条件で再見積りし、予算差異にどう対応するかを事前に合意しておくことで、透明で健全なコストマネジメントが実現する。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題が提起するのは、伝統的な予測型プロジェクトマネジメントと、現代の不確実なビジネス環境との間のギャップをいかに埋めるか、という高度な課題である。その理想的な姿は、コストマネジメントを単なる「見積りと実績の比較」という会計的な活動としてではなく、「不確かさというリスクを、ステークホルダとの協調を通じて積極的に管理し、投資判断の質を継続的に高めていく、動的なガバナンスプロセス」として再定義することである。これは、計画の正確性を初期に追求するのではなく、学習を通じて予測の精度を上げていくという、アジャイルの思想を予測型モデルに賢く取り入れた、ハイブリッドなアプローチと言える。- 理想像実現へのアプローチとして、PMはまず「コストマネジメント計画書」の中で、「不確かさの管理」に関する章を設ける。ここに、特定された不確かさのリスト、それぞれを解消するための予測活動、そしてコスト見積りの「成熟度モデル」を定義する。例えば、「レベル1：アイデア段階（見積りレンジ±50%）」「レベル2：予測活動完了後（同±30%）」「レベル3：基本設計完了後（同±10%）」のように、プロジェクトのフェーズと見積り精度を連動させる。ステークホルダとは、このモデルを共有し、「現時点ではレベル1の見積りであり、レベル3の精度にするためには、これだけの予測活動が必要です」という対話を行う。予算要求も、このモデルに基づいて行う。例えば、レベル1の段階では、予測活動に必要な予算と、最悪ケースを想定したコンティンジェンシー予備費を含んだ形で申請し、ステークホルダの承認を得る。そして、計画通り予測活動を実行し、合意されたタイミングで再見積りを行い、予算の修正を提案する。
- 期待される効果は、プロジェクトの財務的な健全性と予測可能性の劇的な向上である。根拠のない楽観論に基づいたプロジェクトの開始が抑制され、より現実的な投資判断が可能になる。ステークホルダは、コストの不確実性を「管理可能なリスク」として認識し、PMとの間に信頼関係を構築できる。結果として、プロジェクト終盤での「想定外」の予算超過といった、最も破壊的な失敗を未然に防ぐことができる。
- 考慮すべきリスクは、不確かさの管理が過度に複雑化し、ステークホルダの理解を得られなくなることだ。PMには、専門的な見積り手法の結果を、ビジネスの言葉で分かりやすく説明する能力が求められる。また、「不確かさ」を盾に、安易な見積りや計画の遅延を正当化しようとするモラルハザードも警戒する必要がある。不確かさの管理は、あくまで見積り精度を上げるための前向きな活動であり、責任逃れの口実であってはならない。