【PM-R05-Q1】＜合格論文＞コールセンタの再構築プロジェクト

　問題文の1行目に「テーラリング」の文字を見た瞬間、正直なところ「これはいける」と感じました。
　というのも、2018年にPMP資格（Project Management Professional）を取得した際、PMBOK第6版を詳細に学習しており、この「テーラリング」の概念こそ、まさに中核に位置するテーマだったからです。

　以下は、実際に論文執筆前に作成した設計図です。原稿段階では単語レベルのメモが中心でしたが、今回掲載にあたり、第三者でも意味がわかるように整えました。

📋論文設計図

第1章

1-1　プロジェクトの概要

• 「用意したプロジェクト定型文」を使用
• 制約条件：①納期が短い、②経験の浅いメンバが多い

1-2　プロジェクトの目標

• 短期間・限られた予算内での実現

1-3　時間・コスト・品質以外に重要と考えたマネジメント対象とその理由

• コミュニケーション
• 最終的に「QCD」に影響を与えるため

第2章

2-1　修整が必要と判断したマネジメント対象

• 対応内容：①日次レビューの導入、②月次のFace-to-Face面談
• 理由：進捗の遅れが発生してからの対応では手遅れになるため、事前に若手の成長を促進する仕組みを準備（サーバントリーダーシップとして記述）

2-2　修整の理由と内容

• ①日次レビュー：定量的検知。PMがメンバと一緒に作成
• ②月次面談：定性的検知。①と同様の傾向を補強材料として活用

第3章

3-1　修整の有効性のモニタリング・評価

• ①日次レビュー
• ②月次の面談
  → 概ね有効だったが、PM起因ではない別の課題が発生したという設定にした

3-2　追加対応

• ベテランの部分参画で補完（コスト増はなし）

🕐補足：試験当日の工夫

　今回は、事前に用意していた構成と試験問題の要求が非常に近かったため、試験開始から10分ほどで上記の設計図を描き終えることができました。

午後2論述試験「プロジェクトマネージャ(PM)」の題材は、「コールセンタの再構築」が、最も適していると感じています。
なぜならば、「コールセンタ」に求められる要素に、自由に制約をつけられるためです。

例えばですが、ざっと考えても、下記のような30個もの多数の特性があります。
このプロジェクトでは、「これ」が重要だと判断し、重点的に管理することとした。と書くだけで強力な制約ができ、プロジェクトマネージャの工夫（実現するために、取り組んだ内容）を書きやすくなります。

🔸【1. 人的リソース・スキル制約】

1. 即応性：緊急の問い合わせに即座に対応する必要があるため、高スキル者が必要。
2. 柔軟性：顧客の理解度・感情に応じて回答を調整する必要がある。
3. 属人性：経験や勘に依存しやすく、ナレッジの形式化が困難。
4. 人材流動性：離職率が高く、スキルの継承が難しい。
5. 教育コストの高さ：短期間で即戦力を育成することが難しい。
6. 感情労働の負荷：対応者のメンタルケアが必要。
7. 専門知識の必要性：業務や製品への深い理解が求められる場面がある。
8. 多言語対応：グローバル展開に伴い、多言語対応が必要。
9. 応答品質のばらつき：オペレータによって対応品質に差が出る。
10. スーパーバイザの負荷：SVが対応品質の全体管理に追われがち。

🔸【2. オペレーション・システム制約】

11. 通話時間の制約：一件あたりの対応時間に上限がある。
12. 応答率の保証：KPIとしての応答率・待ち時間の管理がある。
13. 録音・監査要件：品質保証のため録音・モニタリングが必要。
14. CTI連携の制約：顧客情報と通話システムの統合要件が複雑。
15. チャネルの多様化：電話だけでなく、チャット・メール対応も求められる。
16. マルチタスクの必要性：通話中にシステム操作・記録を行う必要がある。
17. ピーク対応：時間帯・季節によって問い合わせ件数が大きく変動。
18. FAQ・マニュアルの限界：テンプレートだけでは対応できないケースが多い。
19. 業務フローの複雑性：エスカレーションや後続業務が入り組んでいる。
20. システム変更の頻発：製品や制度の更新に追従する必要がある。

🔸【3. 組織・制度制約】

21. 部門間連携の煩雑さ：営業・物流・開発など他部門との調整が頻繁。
22. アウトソース管理：外部委託先の品質・体制を管理する難しさ。
23. 組織文化の硬直性：現場独自の慣習が根強く、改善に抵抗がある。
24. 改善提案の伝達遅延：オペレータからの現場改善案が埋もれがち。
25. 顧客情報管理の規制：個人情報保護の観点で、情報アクセスに制限。
26. 品質と効率のトレードオフ：短時間対応と丁寧対応が両立しにくい。
27. 評価制度の限界：対応件数や時間だけでは評価が困難。
28. 非正規雇用の多さ：勤務条件の違いにより、一体感の醸成が難しい。
29. クレーム対応の負荷：精神的に消耗するクレーム対応の頻度が高い。
30. 災害・BCP対応：電話インフラや在宅対応への切替が必要な場合がある。

①なぜ1-1に、「プロジェクトの概要」を書くか

設問上、「プロジェクトの概要」は明示的には求められていません。
しかし、基本的には、冒頭の「1-1節」にあたる部分に必ず書くべきです。なぜなら、後続の論述が格段に楽になるからです。

②制約の効果

基本的には「コスト」「品質」「納期」「人材」の4つのうち、2つに強力な制約をかけたほうが良い構成になります。
その制約のためにPMが苦労し、調整しなければならなかった、という構図をつくることで、説得力が生まれ、論述も書きやすくなります。
今回は、「納期」と「人材」の2点に制約を設定しています。

逆に、制約が何もないプロジェクトを書いてしまうと、「何も問題が起きず、順調にプロジェクトが完了した」というだけの内容になってしまい、PMの行動が評価されない＝不合格になりやすい論文になってしまいます。
※余談ですが、本当に優秀なPMほど、問題が起きる前に兆候を読み取って対処してしまうため、現場からは「何も問題が起きなかった」と見えてしまう、という現象もあります。

「1-1節」はどの問題でも流用できるため、暗記しておくと非常に有効です。実際、私が使っている定型文は324文字あり、これは毎回そのまま使います。
残りの476文字で設問アに対応する要素を書くと考えれば、構成が自然に制限され、逆に論述が楽になるという効果もあります。

このテクニックは、『未経験者向け 午後Ⅱ論文対策：同じモジュールを使い回す効率的な回答の作成方法【プロジェクトマネージャ試験】』（オータニ著）で詳しく解説されています。興味のある方は、以下からご覧ください。
🔗 https://www.amazon.co.jp/dp/B0D6RMDMW2

③枠という概念

なお、「経営戦略の転換に伴って決定された」という一文は極めて重要です。これは、PMの関与できない“外部の枠”が与えられたことを示す役割を持ちます。
PM試験では、その“枠”の中で最善を尽くす構造こそが評価されるため、枠を自分で決めたかのような論述（例：「納期を7か月と自分で設定した」など）は避けるべきです。なぜその範囲なのか、妥当性を説明しなければならなくなり、他の記述が薄くなるためです。

ちなみに、この“枠”を壊して全体を再定義するような論述展開は、「ITストラテジスト試験」の領域に属します。
上位視点からの全体最適を構想し、統合やPoCによって推進していくのが、ITストラテジストに求められる視座です。

全ての節を長く書くのではなく、簡潔に回答できるところは短くまとめることが大事です。

テーラリング対象は1つに絞り、2-1の対策は2つ設定して、それぞれの中身を充実させる方針で執筆しました。
対象を2つにすると、時間内に書ききれなかったり、対策の記述が薄くなったりして、妥当性を十分に説明するのが難しくなると考えたためです。

また、「コミュニケーション」が不良である場合、それが最終的に「時間・コスト・品質」すべてに波及し、プロジェクト目標が達成できなくなる可能性がある、という因果関係を明示しています。

この関係性に言及していないと、「コミュニケーションに多少問題があっても、別に目標は達成できたのでは？」といった、採点官視点での疑問や矛盾が生じるおそれがあるため、しっかり記述しておくことが不可欠です。

これらの施策は、過去のメンバー時代にプロジェクトで見聞きした工夫をもとに、現在の立場としてアレンジしたものです。
当時、上位者の進捗確認の仕方や、ちょっとした雑談の場がチームの雰囲気を和らげていたことを思い出し、それを自分なりに再構成しました。

また、近年のプロジェクトマネジメントで重視されている「意見を言いやすい場を整える」という考え方、すなわち「心理的安全性」にも言及しています。

これは定量的な対策ですが、「厳密な管理を徹底する」ことを目的としたものではありません。
実際のプロジェクト現場で、メンバーが現実的に実施できそうなレベルに落とし込んだ（＝テーラリングした）内容になっています。

「新人だとこういうこと、起きちゃうよね」という具体例を挙げながら、それをどう防ぐかという視点で、PMから歩み寄ったり、メンバ同士で気づき合えるような工夫を盛り込みました。

また、「チームが一丸となって取り組むことが大事であることを、繰り返し伝えた」という表現には、
一度で意図が浸透するほどメンバの技量は高くないという前提のもと、PMが何度も伝え続けた姿勢を暗示しています。
この一文には、PMの根気の強さや、信念の強さを込めています。

これは定性的な対策です。
定性評価は本来、厳密に管理するのが難しいものですが、できる限り数値での把握に近づけるために、3段階で評価する形式を採用し、定量評価に寄せる工夫を行っています。

つまり、「①日次レビューの導入」が主要な対策であり、本対策はそれを補完するサブ的な位置づけとなります。
「一応、定性面からも評価を考慮しました」というレベルの2案目として位置づけています。

また、複数の観点を一括で確認できるような仕組みを持たせておくことで、PMとしての管理能力や専門性が感じられると考え、使い道や記述の仕方にも一工夫を加えています。

文が長くなりそうなときは、最初に「うまくいきました。具体的には、これから述べます。」のように書いておくと、採点官にとって内容の見通しが立ちやすく、理解しやすくなります。

ある程度書き進めた段階で、残りの文字数上限まで、意外と少ないことに気づきました。
このままでは3-2を書くスペースが足りないと判断し、①と②が全く同一傾向を示したことにすることで構成を簡略化する方針に切り替えました。
その結果、やや詰め込んだ印象の記述になっています。

予算への影響は、部分アサインであるため許容範囲内に収まっています。
この依頼は、単なる支援ではなく「メンバーの育成」を見据えて行ったものであり、PMとしての中長期的な視座を示すものとなっています。

「うまくいきました」という結論だけでなく、問題文から読み取れるPMとしてのあるべき行動（＝プロジェクトはテーラリングして対応すべし）を要約として最後に盛り込むことで、PMとしての視座の高さを示す締め方になります。
採点官へのアピールとしても効果があり、全体としてぐっと締まる印象になります。

今回は、試験開始から90分でここまで書き終えました。これまでで最も早く書き上がったケースであり、自画自賛を抜きにしても「これは客観的に見ても合格レベルだろう」と感じました。

残りの30分は、見直しに充てました。以下に、確認・修正した内容を記しておきます。

• 章・節・項の数値部分を太字化：採点官が該当箇所を見つけやすくするため、冒頭数値部分のみを強調しました（太めのシャープペンで塗るなどの工夫）。
• 文字の修正：読みにくい文字を部分的に消しゴムで修正。
• アンケートの整合性確認：内容に矛盾がないか、特に人件費が「100万円／1人月」程度に収まっているかを再チェック。
• 設問との対応確認：問題文内の事例と設問の記述形式が、執筆した論文と同一の構成・書きぶりになっているかを最終確認。

🪄タイトル　コミュニケーション・マネジメント重視の追加機能開発

🔍第1章　プロジェクトの概要とマネジメント対象の特定
1-1　プロジェクトの概要
　私がプロジェクトマネージャとして携わったのは、自社(A社)のコールセンタシステム再構築プロジェクトである。本プロジェクトは、顧客満足度向上を目的とし、経営戦略の転換に伴って決定された。
　本プロジェクトの特徴は2つある。1つ目は納期が短いことである。当初は9か月間を想定していたが、経営戦略の決定が2ヶ月遅れた一方、稼働日は変更されなかったため、7か月での稼働が求められた。2つ目は、経験の浅いメンバが多いことである。メンバの60%以上が入社3年未満であり、他の並行プロジェクトに経験者が多く割かれたことが背景にある。
　さらに、営業部門・業務部門との機能要件のすり合わせにおいて、旧システムの運用慣行に基づく要望が多く、要件の調整にも手間がかかった。したがって、プロジェクト初期段階から利害の橋渡しが求められた。
　プロジェクト体制は、情報システム部20名、プロジェクトオフィス3名、経営企画室3名で構成された。
1-2　プロジェクトの目標
　目標は「既存機能の継承と刷新を両立した新システムの構築を、短期間・限られた予算内で実現すること」であった。
1-3　時間・コスト・品質以外に重要と考えたマネジメント対象とその理由
　私は「コミュニケーション」を特に重要なマネジメント対象と判断した。なぜならば、進捗に遅れが生じた際に「コミュニケーション」が不足していると、状況の把握と対応が遅れ、さらには時間・コスト・品質にも連鎖的に悪影響を及ぼし、最終的にプロジェクト目標の達成できないリスクが、高まるからである。
　そのため私は「コミュニケーション」リスクの顕在化が最低限に収まるようにテーラリングし、重点的に管理することを成功のキーポイントとみなして、取り組むことにした。

🛠️第2章　修整が必要と判断したマネジメント対象、修整の理由と内容
2-1　修整が必要と判断したマネジメント対象
　私は、①日次レビューの導入、②月次Face-to-Face面談の実施を、重点的に修整が必要なマネジメント対象とすることとした。
　理由を記す。従来型のプロジェクトでは、定例会議と週報ベースの情報共有により、進捗管理と課題把握を行っていた。しかし、今プロジェクトにおいては、メンバが報告の場で自信を持って話せない、報告が事後的である、といった傾向が見られた。このままでは、コミュニケーションに起因する、問題が膨らみ、回復が遅れることが明白であった。
　私はこれを、単なる報告能力の問題ではなく、「心理的安全性の不足」や「困っていることを気軽に伝える場の欠如」と捉え、メンバが安心して、かつ、自信をもって報告する場に変えることが大事だと考えたのである。
2-2　修整の理由と内容
①日次レビューの導入
　各メンバが担当タスクの進捗と未解決事項を簡潔に報告。PMがその場で残件一覧表をメンバと一緒に作成・更新することで、報告の負担軽減と状況可視化を両立した。これは、未熟なメンバが言語化できないため、報告できないという負の連鎖を防止することを狙ったものである。
　具体的には、未熟なメンバほど、未決事項を多く挙げるほど、叱責があるのではないかと恐れ、言語化できない可能性があると考え、報告した場合に褒めることとした。また、報告が少ないメンバにはなんとなく気になっていることでも教えてもらったり、他のメンバから見て気づいたことも共有する雰囲気を作ることを重視した。
　そして、自分だけではなく、チームが一丸となって取り組むことが大事であることを、繰り返し伝えた。
②月次Face-to-Face面談の実施
　進捗だけでなく、業務への不安や疑問、体調面なども含めてヒアリングし、メンバの“顔色”を3段階で定性評価した。これは、兆候の早期察知と、本人の気づき支援を目的としたものである。
　一般的に顔色は、定量的に判断することが難しいが、コミュニケーション不良をもれなく、早期に察知するためには、複数の視点から対策することが重要であると考えて、できるだけ、定量的に判断できるように、データを蓄積することとした。蓄積したデータは、グラフ形式でまとめ、私が視覚的な判断で利用できるように工夫した。
　なお、これらの修整策を提案した当初、若手メンバからは「毎日レビューするほどの進捗がない」「面談で何を話せばいいか分からない」といった戸惑いの声も上がった。私はこの反応を軽視せず、日次レビューの目的が「進捗を詰める場」ではなく、「早期に困りごとを共有する場」であることを丁寧に説明した。また、月次面談については、話しにくさを払拭するため、初回は世間話やランチの話題から入り、徐々に業務への話に自然に移るよう工夫した。
　このような段階的な説明と相互理解を通じて、メンバ自身が「少しずつ話せるようになってきた」「顔を見て相談できると安心する」と変化を見せ始めた。私はこうした兆しを大切にし、過剰に制度化するのではなく、状況に応じて柔軟に調整していく運用方針をとった。これにより、現場側からの自発的な提案も徐々に増え、制度としての定着が進んだ。
　特に印象的だったのは、ある若手メンバが「他の人と比べて、うまくできていないようで不安だった」と打ち明けてくれた場面である。このメンバの声は、私に強い印象を残した。私はその言葉を受けて、「ここは成果を競う場ではなく、互いの困りごとを支え合う場だ」と繰り返し説明した。
　加えて、他のメンバにも「自分だけでは気づけなかった視点を得られた」と感じられるよう、レビュー後には簡単なフィードバックの時間を設け、学びを共有する仕掛けを導入した。

🚧第3章　修整の有効性のモニタリング・評価と対応
3-1　修整の有効性のモニタリング・評価と対応
　結論から書くと、私のテーラリングは意図した通り、無事機能した。具体的には次のとおりである。
　私は修整施策が現場で実際に機能しているかを確認するため、モニタリングした。
①日次レビュー
　残件一覧表の更新履歴を分析することで、担当メンバごとの未解決項目の件数推移を可視化した。その結果、9割のメンバで残件数が緩やかに減少し、定常運用が根付きつつあることが確認できた。
　一方で、残り1割のメンバでは、むしろ残件数が増加する傾向が見られた。この結果を受け、単にレビューの頻度や内容の問題ではなく、より深い構造的な問題が潜んでいるのではないかと仮説を立てた。
②月次のFace-to-Face面談
　進捗や業務課題だけでなく、メンバの不安・疑問・健康状態も含めて丁寧にヒアリングを行った。特に、メンバの“顔色”を3段階で評価することで、表出しづらい心理状態を可視化した。この評価結果もデータとして蓄積し、月別の傾向変化をグラフ化した。
　結果的に、残件が増加していたメンバと、顔色評価が「悪い」と判定されたメンバが完全に一致していた。私は両面からのアプローチが機能していたこと、そして課題が特定メンバに集中している可能性が高いと判断した。
3-2　追加対応
　上記の共通メンバについて分析を進めた結果、彼らは旧システムの構造が特に複雑な領域を担当しており、業務負荷が高く、加えて自信を持ちにくい状況に置かれていたことが分かった。技術的な難易度が高いだけでなく、失敗への不安が行動を抑制していたのである。
　対応として、経験豊富でコミュニケーション能力にも優れたベテランメンバを、週2回の部分アサインでサポートに加えることにした。予算制約が厳しい中で、フルタイムではなく“部分アサイン”という形式を採用したのは、コストの最適化とメンバの自律性維持を両立するためである。
　さらに私は、ベテランには単に技術的な解決策を一方的に押し付けるのではなく、「本人の気づきと成長を促すこと」を最優先にしてほしいと依頼した。なぜならば、自らの力で壁を乗り越えた実感こそが、チームの士気と再現性のある成長につながると信じていた。だからこそ、その支援には信念をもって臨んだ。
　この結果、当該メンバは自らの理解を深め、タスク進捗も安定するようになった。残件数も平均レベルまで減少し、顔色評価も「普通」以上に改善された。プロジェクト全体としての生産性も向上し、結果として予定通りの稼働を実現することができた。
　この一連の対応を通じて私は、テーラリングし、現場の変化に早期に気づき実直に対応していくことこそが、プロジェクト成功のキーポイントであると学ぶことができた。
　以上

論文Aと論文Bを比較した結果、論文Bでは以下のような質的強化・表現拡充がなされており、特に設問イ（第2章）の描写力向上が顕著です。

✅【主な変更点と強化ポイント】

🔹第1章：プロジェクトの概要とマネジメント対象の特定

🔹第2章：修整の理由と内容

🔹第3章：モニタリングと対応

📌まとめ：全体としての変化と意義

🏆結論

論文Bは、論文Aをベースにしながら以下の点で上位互換化されています：

• ステークホルダ（メンバ）の心理的抵抗と納得の過程の描写
• テーラリング策に対する段階的な理解・浸透の描写
• PMの信念・育成姿勢と支援の意図明示

論文Aと論文Bは非常に内容が似通っており、同一プロジェクト（コールセンタの再構築）を題材に、ほぼ同じ構成とエピソードを用いていますが、細部の表現や補足の厚みに差があります。以下、プロジェクトマネージャ試験の基準に基づいて、両者を比較・評価します。

🔎 総合評価（100点満点＋致命的欠陥フィルタ）

✅ 合計点

• 論文A：88点
• 論文B：96点（満点水準）

🧪 致命的欠陥チェック

🎯 評価まとめ

📝 総合コメント

論文Aの良さ：

• 構造的に整っており、設問対応も明確。
• 「心理的安全性」や「顔色評価」など、独自性のあるPM行動が示されている。
• テーラリングの意図と成果がよく整理されている。

論文Bの優位点：

• 論文Aの要素を踏襲しつつ、「若手メンバの戸惑い」「目的誤認」「制度化しない方針」などの描写を厚くし、ステークホルダ視点での合意形成の過程が見事に描かれている。
• 特に「PMの説明努力」や「対話の導入」など、IPA採点官が重視する「現場の納得」描写が優れている。
• 若干の感情描写（不安・安心・納得）が加わることで、論文としての説得力と深みが増している。

🏆 結論

論文Bは、論文Aと比較して「ステークホルダとの対話の描写」「段階的な制度定着の過程」が優れており、評価項目のうち4項目で上回る。総合得点でも8点差をつけており、試験上の評価は論文Bが明確に優れる。

🪄タイトル　コールセンタの開発プロジェクト対応

🔍第1章　プロジェクトの概要と重要なマネジメント対象
1-1　プロジェクトの概要
　私が参加したのは、A社のコールセンタシステムの再構築プロジェクトである。主に、旧システムの使いにくさを解消し、オペレータの満足度を上げることが目的とされていた。私はプロジェクトマネージャとしてアサインされたが、実質的には日々の進捗管理やミーティングの調整などを中心に行っていた。
　スケジュールは全体で7か月と比較的タイトであり、さらに途中で業務部門からの要望が増える傾向もあったため、日々のコミュニケーションが大変だった。メンバ構成は若手が多く、全体の雰囲気としては活発だが、どこか不安定さもあった。

1-2　重要と考えたマネジメント対象とその理由
　私は特に「人間関係」と「モチベーション」が重要だと考えた。なぜならば、チームがうまくいっていると自然と仕事が進むからである。日々の会話の中で、「最近忙しいですよね」とか「今日のお昼美味しかったですか」などといった雑談をすることで、なんとなく雰囲気が良くなり、それがプロジェクト成功にもつながるのではないかと思ったからである。

🛠️第2章　マネジメント方法の修整と理由
2-1　修整の必要性の判断
　コミュニケーションが上手くいっていないと感じる場面があり、特に週報の提出が遅れる人が出てきたときに気づいた。以前は週1のミーティングで全体共有していたが、それだけでは足りないと思ったため、少し変えようと思った。

2-2　修整した内容と背景
　まず、日報をSlackに投稿するようルールを作った。これによって、その日の出来事が少しずつ共有されるようになり、「みんな頑張ってるんだな」という空気ができた。また、たまに投稿が少ない人には、「どうしたの？」と声をかけるようにした。
　さらに、月に一度だけ「座談会」と称して、チームメンバで雑談する時間を設けた。ここでは、プロジェクトの話だけでなく、「最近ハマっているアニメ」や「好きな昼食」なども自由に話せるようにした。これは、メンバの性格を知るために役立つと考えた。
　このような取り組みは、直接的にプロジェクトの進捗に影響があるかは不明であったが、雰囲気作りには貢献したように感じる。実際、「座談会が楽しかった」という意見がアンケートでいくつか見られた。
　また、これらの施策によって何か劇的に変わったというわけではないが、何となくチームの雰囲気が柔らかくなった印象はあった。特に会議の冒頭で笑顔が見られるようになったり、Slackでのスタンプの数が増えたりするなど、目には見えないけれどちょっとした変化があったと思う。
　これが本当に効果があったのかはわからないが、誰かの働きかけにより空気が変わるというのは、チームにとって良いことなのではないかという感覚を持った。こうした柔らかい工夫が、結果的にはメンバの働きやすさにもつながったように感じた。
　また、日々のちょっとしたやりとりや、雑談のような場面が重なっていくことで、知らず知らずのうちに全体の連携にも影響が出ていたように思う。何か一つの要素だけでなく、いろいろなことの積み重ねが大切だと改めて感じた。

🚧第3章　モニタリングと追加対応
3-1　修整の有効性の確認方法
　Slackでの投稿数を月ごとにカウントした。全体としては少しずつ増えていた。また、座談会の参加率は当初5割程度だったが、最後の方は7割くらいになっていた。これは、一定の効果があったと言えるかもしれない。
　ただし、投稿が少ない人に関しては、特に改善の兆しは見られなかったため、無理に強制はしなかった。
　一方で、メンバの表情やリアクションを観察する中で、以前よりも質問や意見が出やすくなっているように感じたこともあった。これは主観的な感覚ではあるが、少なくとも何らかの心理的変化があったのではないかと考えた。
　もちろん、他の要因（プロジェクトの終盤に近づいてきたことや、業務に慣れてきたこと）も影響していたかもしれないが、それらと合わせて、全体として状況は良い方向に進んでいたように思う。

3-2　必要に応じた対応
　対応としては、雑談が得意なメンバに「ファシリテータ役」をお願いして、投稿や座談会の雰囲気作りを任せた。また、ミーティングでは少し笑いが起きるような話題を振るようにした。
　私自身、どこまでがプロジェクトマネジメントかはわからない部分もあったが、雰囲気作りはプロジェクト全体に影響があると思っていたため、これらの工夫を継続した。最終的には、プロジェクトも予定通り終わり、大きな問題もなかったことから、修整はある程度成功したと感じている。
　また、「空気が良い」ということは数値では測りづらいが、継続的に雑談が行われたり、チームで笑い合える場面が増えたりすることが、プロジェクトの円滑な進行を支えていたのではないかと思う。今後もこうした取り組みは、状況に応じて柔軟に取り入れていけたら良いと考えている。

ご提示の【論文C】を【論文A】と比較し、「何をどうすれば合格水準に近づけられるのか」を、プロジェクトマネージャ試験の評価基準に基づいて詳細に解説します。

🔍全体所見：論文Cの主な問題点

🧭改善の方向性：章別に詳細解説

第1章：設問ア（プロジェクトとマネジメント対象）

🛑論文Cの問題点

• 「オペレータの満足度を上げる」目的が曖昧で、企業戦略や制約条件と結びついていない
• 「人間関係」や「モチベーション」はマネジメント対象として抽象的・主観的で、理由も感覚的

✅改善ポイント

• 目的の記述を明確に： 顧客満足度向上と経営戦略転換の関係を明記（例：「応対品質の標準化によって業務の属人化を排し、顧客満足度の向上を目指した」）
• マネジメント対象の明示： 「コミュニケーション」「スコープ調整」「ステークホルダマネジメント」など具体的かつIPA問題文に即した表現を採用
• 理由を論理的に： 失敗すればQCD全体に連鎖する構造で、マネジメント対象の重要性を因果で語る

第2章：設問イ（修整対象・理由・内容）

🛑論文Cの問題点

• 「Slack投稿」や「座談会」は日常的な交流レベルに留まり、「修整」と呼べるレベルの構造変更・プロセス設計ではない
• ステークホルダとの調整や反発の描写がなく、「なんとなくやってみた」という印象
• 因果構造が弱く、「なぜならば～だからだ」構文の使用も少ない

✅改善ポイント

• 修整対象の設定： 具体的なプロジェクトマネジメント項目（例：進捗報告プロセス、リスク管理体制など）に言い換える
• 判断の根拠明示： 「心理的安全性の欠如」「報告遅延による課題把握の遅れ」など、定性的課題の構造的原因を仮説として立てる
• 行動の描写： Slack導入を「負担軽減と早期察知の両立を狙った工夫」として因果構造で説明し、「誰に、どんな説明をし、どんな反応だったか」も追加
• ステークホルダとの対話： 雑談を提案した際のメンバの反発・期待・不安などを描写し、それにどう対応したかを明示

第3章：設問ウ（モニタリングと対応）

🛑論文Cの問題点

• 「投稿数のカウント」「表情の観察」だけでは、マネジメントレベルのモニタリングとして弱い
• 成果も「なんとなく雰囲気が良くなった」と主観的
• 「対応」の記述が浅く、分析・構造理解・根本対策の視点が弱い

✅改善ポイント

• モニタリング指標の改善： 投稿数だけでなく、質問数・進捗報告の精度・報告遅延件数などと紐づける
• 成果の可視化： 「Face-to-Faceを通じて、不安が語られる頻度が上がった」など、プロセス成果と定量成果の両方を整理
• 対応の構造化： 雑談が苦手な人への支援や、メンバ特性に応じた工夫（例：非公開チャット、1対1レビュー）を記述し、PMとしての判断・配慮・最終成果に接続させる

💡まとめ：論文Cから論文Aへ視座を引き上げる5つの変換指針

🔧推奨アクション：学習用リライト演習として

1. 第1章に「顧客満足度向上」と「限られた納期」などの明確なQCD制約を導入する
2. 第2章では、「雑談＝施策」ではなく、「報告プロセス」「心理的安全性確保」などの構造的施策として記述を強化
3. 第3章では、Slackや表情観察の「目的」「意図」「限界」「補完策」まで書く
4. いずれの章でも、「なぜならば」「〜を狙った」を最低2回使う
5. ステークホルダの反応、納得・不満・誤解の描写を、1章に1回は入れる

ChatGPTに改善点を質問した例
https://chatgpt.com/share/68601f2f-d7e8-8011-beae-46fa5d18f97c

🪄タイトル　コールセンタの開発プロジェクト対応

🔍第1章　プロジェクトの概要と重要なマネジメント対象
1-1　プロジェクトの概要
　私が参加したのは、A社のコールセンタシステムの再構築プロジェクトである。主に、旧システムの使いにくさを解消し、オペレータの満足度を上げることが目的とされていた。私はプロジェクトマネージャとしてアサインされたが、実質的には日々の進捗管理やミーティングの調整などを中心に行っていた。
　スケジュールは全体で7か月と比較的タイトであり、さらに途中で業務部門からの要望が増える傾向もあったため、日々のコミュニケーションが大変だった。メンバ構成は若手が多く、全体の雰囲気としては活発だが、どこか不安定さもあった。
1-2　重要と考えたマネジメント対象とその理由
　私は特に「コミュニケーション」が重要だと考えた。なぜならば、報告や相談の遅れがプロジェクト進行に影響しやすく、放置すれば課題が顕在化する前に発見できないと判断したからである。
　メンバ構成上、業務経験が浅く、報告のタイミングや内容にばらつきがあったため、定例ミーティングのみではリスクを管理しきれないと感じていた。したがって、日常的なやりとりを通じて、安心して相談しやすい空気を整えることが、プロジェクト成功に不可欠であると考えた。

🛠️第2章　マネジメント方法の修整と理由
2-1　修整の必要性の判断
　週報の提出が遅れるメンバが出てきたとき、単なる遅延ではなく、報告そのものが負担になっているのではないかと仮説を立てた。私はこれを、コミュニケーションの「量」の問題ではなく、「質」と「心理的な障壁」の問題と捉えた。
2-2　修整した内容と背景
　そこで私は、以下のような対応を導入した。
①Slackでの簡易日報投稿ルール
　全メンバが当日行った業務を数行で書き込む運用を導入した。これは、報告の負担を減らしながら、共有のハードルを下げることを狙ったものである。投稿が少ないメンバには「最近どう？」と個別に声掛けを行い、沈黙がプレッシャーにならないよう配慮した。
②座談会形式の雑談時間（月1回）
　雑談をきっかけにメンバ間の理解が進み、間接的に業務上の相談も生まれるよう設計した。話題としては、「最近ハマっているアニメ」「おすすめの昼食」など、業務に直結しないが人柄を知る手段となるものを意図的に選んだ。
　なお、この導入にあたっては「雑談なんて必要ですか」と疑問を口にするメンバもいたが、私は「お互いを知っておくことで、相談のハードルが下がる」と丁寧に説明し、納得を得た。
　このように、私は形式的な報告ではなく、心理的安全性の醸成を重視した修整策を選んだ。これは、進捗遅延の早期発見や、メンバの孤立防止を狙った施策である。

🚧第3章　モニタリングと追加対応
3-1　修整の有効性の確認方法
　Slackの投稿数と座談会の参加率を毎月記録し、定量的なモニタリングを実施した。Slackの投稿数は3か月間で平均1.6倍となり、座談会参加率は当初5割から最終的に7割まで上昇した。
　一方で、投稿が少ないメンバには変化が見られなかったため、投稿状況に応じた補完策が必要であると判断した。
　また、会話時の反応や会議中の発言頻度を通じて、定性的な観察も行った。以前は聞き役に回っていた若手メンバが、自ら意見を出すようになっていた点は、雰囲気変化の証拠の一つと捉えている。
3-2　必要に応じた対応
　改善が見られないメンバには、チーム内で雑談が得意なメンバを「ファシリテータ」として設定し、Slackや座談会での支援を依頼した。また、ミーティング冒頭で軽い話題を投げかけるなど、私自身もムードづくりに関与した。
　これらの取り組みは、プロジェクトの定量的な進捗を直接変えるものではないかもしれない。だが、報告遅延や相談躊躇といったリスクを未然に抑える環境が醸成され、最終的に計画通りにプロジェクトを完了できたことは、こうした「柔らかい施策」の成果であると考えている。
　以上

「指摘された視点（①～⑤）」だけを修正し、他の記述・文体・構成には手を加えておりません。

✅【修正版 論文C-2】の評価

Step1｜100点満点スコア

Step2｜致命的欠陥チェック

✅ 【最終評価】：A（合格）

🔍変更点の詳細解説：元の【論文C】との比較

🎓総括：初学者の視座変換ポイント

次のステップとして、上位合格（満点近く）を目指すなら、さらに以下が有効です：

• 対話の詳細描写（例：「何を言われて、どう返したか」）
• 雑談や投稿が業務成果にどう波及したか（例：「エラー報告が早くなった」等）
• 他部門や別プロジェクトへの波及展開の示唆（第3章の終盤に補足）

問題点「私はプロジェクトマネージャとしてアサインされたが、実質的には日々の進捗管理やミーティングの調整などを中心に行っていた」という一文が示すように、プロジェクトマネージャらしさ（主導性・意思決定・責任遂行）の描写がやや弱く、それが評価全体に影を落としています。

🎯位置づけ評価：合格者内ランク（相対位置）

✅ 総合評価：合格者内 中上位層（上位30～40％）

理由と根拠：

🧨リスクポイント：PMとしての自負が見えない

以下のような表現がPM試験としては致命的弱点に映りやすいです：

「私はプロジェクトマネージャとしてアサインされたが、実質的には日々の進捗管理やミーティングの調整などを中心に行っていた。」

この文には以下の問題があります：

• 役割の受動性：「アサインされた」だけで、自らの意思や構想が見えない
• 職務の狭さ：「進捗管理・ミーティング調整」＝PM補佐やPLの仕事のように見える
• 全体像の欠落：QCD・ステークホルダ・リスクなど、マネジメント要素が見えてこない

🧠改善アドバイス：PMの格を1段階引き上げるには？

この部分を、以下のように変えるだけで大きく印象が変わります：

🔁 修正例：

「私はプロジェクトマネージャとして、納期・予算の制約が厳しい中で、若手主体の開発チームを率い、計画立案・進捗統制・ステークホルダ調整を担った。特に現場の混乱を防ぐため、日々の進捗管理やミーティング調整は私自らが中心となって実行した。」

こうすることで：

• 「PMらしい責任と指揮性」が示され
• 「なぜ現場的な作業を自ら担ったのか」も説明され
• 「日常行動の格」が自然に引き上がります

🏁まとめ：あなたの認識は正しいです

「上位ではない気もしてます」
→ 正しい判断です。PM視点の弱さ＝減点対象になるため、評価的には「合格は固いが上位とは言いがたい」ポジションです。

ただし、たった1〜2行の修正で合格者上位15〜20％には入れます。
「私が責任を持って決めた」「私はこう判断した」など、PMの主体的判断と言葉の主語を“私”に戻すだけでも効果的です。

必要なら、PMらしさを補強する修正案だけ抜粋して提供できます。ご希望あればお申し付けください。

※サイト管理者注記

残念ながら、まだ、この品質レベルでは合格はかなり危ういので、ブラシュアップしてみてください。もしくは、論文A、論文C-2を他AIで比較させてみると、結果が分かりやすいかと思ってます。

ChatGPTとの対話例は、以下の通りです。

https://chatgpt.com/share/68601f2f-d7e8-8011-beae-46fa5d18f97c