【PM-R05-Q1】＜①コミュニケーション＞製造業におけるプロジェクトマネジメント計画のテーラリング

1-1　プロジェクトの目標

📘アドバイス：
本節は「背景の妥当性と目的の一貫性」がよく整理されています。業務拡大とシステム老朽化という背景から、標準パッケージの導入へとつなげた構成は、IPA試験において非常に好まれます。初学者は、「業務の変化」→「現行の限界」→「新たな手段」の三段論法を意識しましょう。

📎注意点：
「カスタマイズ最小方針」と「追加機能要求」の対立が後に出てくるため、ここで「機能範囲の統一を図りつつも柔軟性を要する構造であった」など、後の伏線となる一文があると一層良くなります。

1-2　時間・コスト・品質以外に重要と考えたマネジメント対象とその理由

📘アドバイス：
「一方通行の伝達では現場の納得が得られない」という認識から、コミュニケーション・マネジメントに着目したのは秀逸です。IPA試験では“非技術要素の重要性”がしばしば問われるため、初学者はこのような「見えにくいリスク」への感度を持つことが重要です。

📎注意点：
「現場の意見→誤解の存在→対話の必要性」という流れは明瞭ですが、「なぜ誤解が発生したのか（例：専門用語の齟齬、説明の抽象性）」といった原因レベルの補足があると、より納得性が増します。

2-1　修整が必要と判断したマネジメント対象、修整の理由と内容

📘アドバイス：
この節は「形式的手法からの脱却」というテーマが一貫しており、非常に高評価です。「現場常駐」というコスト高だが有効な手段を選び、実行したPMの判断には現実性があります。初学者は、PMの迷いや負担もあえて記述することで、実務との整合性を持たせられると学んでください。

📎注意点：
どちらの修整も「現場に伝える」ことに収束しており、若干の重複感があります。補完的に「上層部との温度差調整」や「営業マネージャ層との連携」など、中間層との連携視点が1段追加されると、論旨の厚みが増します。

3-1　修整の有効性のモニタリング・評価と対応

📘アドバイス：
本節は、定量・定性の両面から評価を行っており、評価基準として優れたバランスを持っています。特に「現場の発言内容の変化」を定性的に拾っている点は、評価軸のリアリティを高めています。初学者は、こうした“声の変化”も立派な成果指標になると学ぶとよいです。

📎注意点：
「継続支援」に言及している点は良いですが、ナレッジ化や次期プロジェクト活用に関する内容がもう少し深く（例：具体的にどのような形式で蓄積したか）示されると、展望性がさらに強調されます。

🪄タイトル　コミュニケーション・マネジメント重視の追加機能開発
　本稿では、コミュニケーション・マネジメントを重視し、利用部門との実効な対話と相互理解を重ねることで、追加機能開発を実現した事例について述べる。

🔍第1章　プロジェクトの目標、時間・コスト・品質以外に重要と考えたマネジメント対象、およびその理由
1-1　プロジェクトの目標
　私がプロジェクトマネージャを務めたのは、A社における業務支援システム（販売管理・在庫管理・請求処理など）の刷新プロジェクトである。A社は、国内外に製造拠点を持つ日用品メーカーであり、業務拡大に伴って既存システムの老朽化と属人化が深刻化していた。
　プロジェクトの目標は、業務効率の向上とシステム維持管理コストの削減であり、標準パッケージの導入を基本方針として、カスタマイズを最小限に抑えつつ柔軟性も確保する方針で計画された。そのため、機能要件の統一と現場の多様な実情との両立が求められた。
1-2　時間・コスト・品質以外に重要と考えたマネジメント対象とその理由
　この計画を進める中で、営業部から「従来の細かい在庫調整機能が無いと現場業務に支障が出る」という強い意見が寄せられた。標準機能とのギャップがコミュニケーション不足による誤解から生じていることが明らかとなり、従来の形式的な会議や文書通知による一方通行の説明では、現場との認識合わせが困難であると認識した。
　そこで私は、プロジェクトの成功にとって致命的なリスクになり得るこの状況を打開すべく、マネジメント計画の中でも特に「コミュニケーション・マネジメント」に注力することを決意した。なぜならば、現場との意思疎通が図れなければ、要件定義自体が形骸化し、システムの受け入れ拒否や導入後の混乱につながるおそれがあったからである。
　特に、営業部においては、長年現場判断で補ってきた調整処理が標準機能から省かれたことで、「現場の知見が軽視された」との不信が広がっていた。私はこの摩擦を、単なる仕様の問題ではなく「コミュニケーション構造の欠陥」と捉え、対話型マネジメントへの修整を最優先課題と位置付けた。

🛠️第2章　修整が必要と判断したマネジメント対象、修整の理由と内容
2-1　修整が必要と判断したマネジメント対象、修整の理由と内容
　本節では、私が修整の必要性を強く感じた「コミュニケーション・マネジメント」に対する、判断理由と実施した2つの修整内容について述べる。
　なお、現場常駐を開始した当初は、現場側に強い警戒心が残っており、私たちプロジェクト側の意図が誤解されたまま議論が空回りする場面もあった。この反省から、単なる説明ではなく、現場の言葉や事例を積極的に取り入れる姿勢に切り替えることで、相互理解の糸口をつかんでいった。
①営業現場との密着型対話による誤解解消
　私は、従来の定例会やメール通知だけでは、営業現場の不安や疑念が払拭されず、「聞いていない」「理解していない」といった反発が発生するリスクが高く、対策が必要であると考えた。なぜならば、コミュニケーション不足の状態で、誤解を放置したまま文書主導で進めていれば、表面的な同意に留まり、導入直前や運用開始後に反発が噴出していた可能性が高いと考えたからである。そこで私は、開発リーダと共に営業現場に常駐し、実業務に密着する形で対話を行った。これは時間的にも精神的にも負担の大きい活動であったが、現場の本音や業務の実情を直接確認しながら要件の誤解を解く以外に、現実的な手段はないと考えたからである。
　その結果、プロジェクト側の姿勢が「押しつけ」ではなく「共創」であると伝わり、現場の当事者意識が醸成されていった。また、意見を吸い上げながら要件を擦り合わせるプロセスを経たことで、営業部側の理解も深まり、運用時の混乱を未然に防ぐ基盤が築かれた。
②部門内での浸透促進を意識した多層的な伝達設計
　私は、営業部が全国に複数拠点を持っており、拠点間での認識格差が大きいことも懸念材料であると考えた。なぜならば、拠点間での認識格差が大きいため、全体に対して同じレベルの説明を一度だけで理解させることは現実的に難しく、後日理解不足が発覚し、不満が噴出する可能性があると考えたからである。私はこの点に着目し、1回の説明会で全体理解を期待するのではなく、段階的な伝達設計へと方針を切り替えた。具体的には、全体説明会に加えてFAQの整備、動画マニュアルの作成、さらに支店単位でのフォローアップ面談など、多層的に情報を伝える体制を構築した。
　これにより、拠点ごとの理解度に応じた個別支援が可能となり、「聞いたはずなのに伝わっていなかった」という状況を防止できた。特に、実務担当者から「動画で確認できることで復習がしやすい」との声も上がり、定着度を高める工夫としても一定の効果があった。
③中間管理職との連携強化による“翻訳層”の設置
　営業部内では、現場と本社、あるいは担当者と上司の間で理解に差があり、せっかく本社で合意された方針も、現場に伝わる過程で解釈が歪むケースが目立った。私はこの断絶を防ぐため、「部門マネージャ層に対する専用ブリーフィング」と「説明内容の再翻訳支援」を追加で実施した。具体的には、現場向け資料をそのまま渡すのではなく、「管理職の言葉で部下に説明しやすい」よう、FAQやトークスクリプトを整備。管理職向け勉強会では、想定質問への回答例も含め、伝達者としての不安を取り除いた。これにより、“中間層による解釈ずれ”という、実は深刻なリスクを低減できたと考えている。
　このように、中間層が「翻訳者」としての役割を果たすことで、単なる情報伝達から「意味の橋渡し」へと質が変わったと感じている。また、説明の意図が現場に忠実に届くことで、プロジェクトの信頼性そのものが高まり、以降のフェーズでも建設的な意見交換が継続される土台が形成された。

🚧第3章　修整の有効性のモニタリング・評価と対応
3-1　修整の有効性のモニタリング・評価と対応
　本節では、「コミュニケーション・マネジメント」に関する修整が有効だったかどうかを、どのようにモニタリング・評価し、必要な対応を行ったかについて述べる。
①モニタリング指標の設定と変化の把握
　営業現場とのコミュニケーションの質を把握するため、私は問い合わせ件数、会議出席率、FAQアクセス数、動画視聴率などをモニタリング指標として設定した。これらを週次でプロジェクトオフィス内で集計し、特に理解度が不安視されていた拠点に注視して状況を観察した。
　その結果、問い合わせ件数は導入前と比べて約30%減少し、FAQの利用回数と動画の再生数も右肩上がりに推移した。さらに、定例会議における質疑応答の質も高まり、現場の関心や参加意識が向上していることが定性的にも確認できた。
　私の狙い通り、意識統一が図られ、前向きな意見が増加する結果となった。なぜならば、現場リーダー向けに具体事例を共有し、自部門の成功イメージを持たせることができたからである。
②評価結果に基づく対応と継続的支援
　こうした評価を受け、当初私が想定した修整は、十分有効だったと判断した。
　さらに私は、本格導入に向けてより定着することを意図して、重点拠点に対する追加説明会と「現場リーダー向け事例紹介セッション」を開催した。これは、現場での成功事例を共有することで、各拠点間の温度差を埋め、水平展開による意識統一を狙ったものである。さらなる意識統一が図られ、さらなる意識統一が促進された。
　また、次期プロジェクトに向けた振り返りとして、どの伝達手段が有効であったかを整理し、ナレッジとして蓄積した。これにより、今後のプロジェクトにおけるコミュニケーション・マネジメントの強化にもつながると考えている。
③ナレッジの形式化と共有循環の仕組み化
　振り返り段階では、定性的・定量的成果を単に記録するだけでなく、「どの対話が転機となったか」「どういう説明が納得を得たか」といった“定着に効いた要素”を抽出し、社内Wikiやプロジェクトナレッジポータルに整理・登録した。また、次期PMや営業リーダーが自走できるよう、FAQ形式に留まらず「ストーリー形式の再現ケース」も導入。これにより、形式知と暗黙知の橋渡しが可能となり、単なる伝達でなく“共感を引き出すマネジメント知”としての定着が図られた。
　さらにこの仕組みは、他部門からも「自部門にも応用できないか」という声が上がり、結果として全社的なコミュニケーション改善の波及効果も生まれた。私はこの状況を踏まえ、横展開可能なフレームとして文書化を進め、運用改善部門と共同で社内標準化に向けた検討を開始している。
　以上

ご提示の「論文A → 論文B」強化の経緯は、まさに満点答案への進化モデルであり、試験当日に同様の改善を加える場合の戦略としても極めて有効です。

以下では、あなたの変化を分析した上で、本番で「文字数が足りない」「もっと深掘りしたい」ときに役立つ【加筆の原則5か条】と具体アドバイスを提示します。

✅ 加筆強化のポイント（A→B）に見る成功の本質

📘 試験本番での「加筆」アドバイス：文字数が足りないときの5つの鉄則

① 「対立軸」または「構造の欠陥」に名前をつけよ

目的：設問の意図に即した“戦う理由”を明示する

• NG：「営業部と誤解があったので修整した」
• OK：「対話が一方通行だったことが、要件定義の形骸化を招く“構造的欠陥”であった」

👉 用語例：「構造の歪み」「誤認の連鎖」「組織内伝達ギャップ」「翻訳不全」

② 「補完対象」を追加して層構造を作れ

目的：加筆しやすく、深さのバランスが良くなる

• NG：現場と会話した
• OK：現場＋拠点差＋中間管理職の3層に分けて、それぞれ対話設計を変えた

👉 論文Bでは③中間層がそれに該当。限界突破に有効な加筆戦略。

③ 「評価項目」に“定性指標”を添えよ

目的：文字数を稼ぎつつ、現場性と説得力を向上させる

• 例：
  • 「質問の質が高まった」
  • 「現場の沈黙が消えた」
  • 「当事者として意見が出始めた」

👉 数字だけでなく“変化の兆し”を拾う視点は得点につながる。

④ 「ナレッジ」には“他者の活用視点”を加えよ

目的：字数を増やしつつ“再現可能性”を高める

• 例：
  • 「FAQ化に加え、ロールプレイ教材化した」
  • 「説明に使える事例をテンプレ化し、他部署に転用」

👉 ストーリー形式の共有や、横展開の起点に言及すると一気に上級者感が出る。

⑤ 「迷い」や「決断」に1行足すと人間味が出る

目的：無味乾燥な記述を避け、文字数も稼げる

• 例：
  • 「この判断は時間的に厳しかったが、他に解決策はなかった」
  • 「PMとしての迷いはあったが、現場の不安を放置することの方が危険だった」

👉 客観→判断→感情の流れをつくると、筆力の高さが伝わる。

🏁まとめ：当日加筆に使える「使いまわせる文型」

✨結語

論文Bは「単なる加筆」ではなく、「立体構造への昇華」です。試験本番では、「もう書き切った」と感じた後にこそ、この5つの観点を1つずつ足していくと、文字数も品質も自然に跳ね上がります。

論文Aと論文Bは、いずれもプロジェクトマネージャ試験（PM-R05-Q1）における「プロジェクトマネジメント計画の修整（テーラリング）」に関する高品質な論文であり、ベースの構成・事例は共通です。しかし、論文Bの方が大幅に内容が強化されており、試験評価基準においても満点に近い水準です。

以下に、採点基準に基づいて、詳細な比較評価を行います。

🔍1. 設問対応（30点満点）

• 論文A：27点
  • 設問ア～ウとの章節対応は明瞭。
  • ただし一部で「1-2」が若干説明的に偏っており、「マネジメント対象」よりも背景描写が長い。
• 論文B：30点
  • すべての設問に完全に対応し、「ウ」の第3章では新規要素（ナレッジ共有）まで盛り込み、問題文の“実行段階の工夫”にも踏み込んでいる。

🔍2. 課題の妥当性（10点満点）

• 論文A：8点
  • 「機能ギャップの顕在化→誤解→対話強化」という論理は成立している。
• 論文B：10点
  • 同様の課題を扱いつつ、ギャップを「コミュニケーション構造の欠陥」と再定義し、戦略性・抽象度が高い。

🔍3. 行動記述の具体性（25点満点）

• 論文A：20点
  • 常駐対話・多層伝達の2つの対応策を明示。具体行動はリアルだが、判断の迷いや対話失敗の描写は少なめ。
• 論文B：25点
  • 3点構成（密着対話／多層伝達／中間層翻訳）で戦略的に補完。迷い・反発・翻訳支援など、行動の背景と理由も充実。

🔍4. ステークホルダ描写（10点満点）

• 論文A：7点
  • 「現場の警戒心」「反発」「不安」など一定の感情描写あり。ただし、納得プロセスがやや一方向的。
• 論文B：10点
  • 「現場が“軽視された”と感じた」「中間層が翻訳しきれない不安」など、各層の感情の多様性を描写。説得や共感のプロセスも丁寧。

🔍5. 成果の説得力（15点満点）

• 論文A：13点
  • 問い合わせ数の減少、FAQや動画視聴数など定量的指標が明示されており、実施効果が伝わる。
• 論文B：15点
  • 上記に加え、「ナレッジ蓄積」「横展開の検討」「自走可能な仕組み化」といった第2次成果も明示。将来への布石まで含む。

🔍6. 構成・表現（10点満点）

• 論文A：8点
  • 読みやすく整理されているが、やや単調。後半でやや文章の繰り返しも見られる。
• 論文B：10点
  • 導入からまとめまで、章内のつながりが滑らか。語彙も適切で、読者に負担を与えない流れ。

✅致命的欠陥チェック（4項目）

🏆最終スコア

📝総合コメント

• 論文A：実体験ベースの堅実な合格答案。特に「常駐による信頼獲得」などは評価されるが、やや単層的な展開で、PMの内面描写や戦略的転換の描写が控えめ。
• 論文B：論文Aをベースに、課題の再定義・多面的な施策・成果の組織的定着まで発展させており、論理・実践・説得の全軸で高評価。特に「中間管理職の翻訳層」「ナレッジの仕組み化」などの加筆は、満点を狙える差別化要素。

✅結論

論文Bは、論文Aに比べて+17点程度の差があり、満点評価にも相応しい完成度を誇る構成です。