🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 令和5年 午後2 問2について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-R05-1-PM2-Q2）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 令和5年 午後2 問2(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
組織のプロジェクトマネジメント能力の向上につながるプロジェクト終結時の評価について
■内容
プロジェクトチームには，プロジェクト目標を達成することが求められる。しかし，過去の経験や実績に基づく方法やプロセスに従ってマネジメントを実施しても，重要な目標の一部を達成できずにプロジェクトを終結すること(以下，目標未達成という)がある。このようなプロジェクトの終結時の評価の際には，今後のプロジェクトの教訓として役立てるために，プロジェクトチームとして目標未達成の原因を究明して再発防止策を立案する。
目標未達成の原因を究明する場合，目標未達成を直接的に引き起こした原因(以下，直接原因という)の特定にとどまらず，プロジェクトの独自性を踏まえた因果関係の整理や段階的な分析などの方法によって根本原因を究明する必要がある。その際，プロジェクトチームのメンバーだけでなく，ステークホルダからも十分な情報を得る。さらに客観的な立場で根本原因の究明に参加する第三者を加えたり，組織内外の事例を参照したりして，それらの知見を活用することも有効である。
究明した根本原因を基にプロジェクトマネジメントの観点で再発防止策を立案する。再発防止策は，マネジメントプロセスを煩雑にしたりマネジメントの負荷を大幅に増加させたりしないような工夫をして，教訓として組織への定着を図り，組織のプロジェクトマネジメント能力の向上につなげることが重要である。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わったシステム開発プロジェクトの独自性，未達成となった目標と目標未達成となった経緯，及び目標未達成がステークホルダに与えた影響について，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べた目標未達成の直接原因の内容，根本原因を究明するために行ったこと，及び根本原因の内容について，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べた根本原因を基にプロジェクトマネジメントの観点で立案した再発防止策，及び再発防止策を組織に定着させるための工夫について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
昨今の不確実性が高まるプロジェクト環境において，組織のプロジェクトマネジメント能力を高めるためには，重要な目標の一部を達成できずにプロジェクトを終結した（以下，目標未達成という）場合，その経験を学びの機会と捉えて組織のプロジェクトマネジメント能力の向上につなげる必要がある。
本問は，目標未達成のプロジェクトチームとして，目標未達成の根本原因を究明する方法や体制，究明する過程で生かした第三者や組織内外の事例や知見，及び再発防止策を組織へ定着させる工夫について，具体的に論述することを求めている。論述を通じて，プロジェクトマネジメント業務を担う者として有すべきプロジェクトの終結での適切なプロジェクト全体の総括に関する知識，経験，実践能力を評価する。
■採点講評
＜全問共通＞全問に共通して，単に見聞きした事柄だけで，自らの考えや行動に関する記述が希薄な論述や，マネジメントの経験を評価したり，それを他者と共有したりした経験が感じられない論述が散見された。プロジェクトマネジメント業務を担う者として，主体的に考えて，継続的にプロジェクトマネジメントの改善に取り組む意識を明確にした論述を心掛けてほしい。
＜問2＞問2では，直接原因については，経験に基づき具体的に論述できているものが多かった。一方，根本原因の究明に至る行動において，客観的な立場で参加する第三者による原因の究明がなく，当事者にヒアリングするだけであったり，因果関係の整理や段階的な分析などの方法がなく，技術的な調査に終始するだけであったりするなど，根本原因の究明や再発防止策立案の知識や経験が乏しいと思われる論述も見受けられた。プロジェクトマネジメント業務を担う者として，目標を達成できずにプロジェクトを終結した経験を，自らの知識やスキルの向上とともに，組織のマネジメント能力の向上にもつなげてほしい。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】失敗や目標未達成を次の成功につなげる「学習する組織」の姿勢が重要視されています。
- 【PM視点】根本原因を組織的・構造的な視点で分析し、個人の責任追及に終わらせない全体最適の対応が求められます。
- 【行動・着眼点】第三者や事例も活用しつつ、実効性ある再発防止策を策定し、組織に無理なく定着させる工夫をすべきです。
🧭組織のプロジェクトマネジメント能力の向上につながるプロジェクト終結時の評価についての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- プロジェクトが目標未達成のまま終結した際、その評価が、単なる「直接原因」の特定や、特定の個人を「犯人探し」の対象とすることに終始してしまう。
- 根本的な原因（例：組織の構造的な問題、標準プロセスの欠陥）にまで踏み込まず、対症療法的な再発防止策しか立てられないため、同じような失敗が別のプロジェクトで繰り返される。
- プロジェクトの終結が、単なる「終わり」として扱われ、その経験から得られた貴重な教訓が、組織の知識として蓄積・共有されずに散逸してしまう。
- 再発防止策が、現場の実態を無視した、過剰に重厚長大なプロセスやルールとして追加され、かえって組織の生産性を低下させる（「失敗から学ばない」だけでなく「失敗から改悪する」）。
- 変化の必要性の背景:
- 学習する組織（Learning Organization）の重要性: 変化の激しい時代において、組織が持続的に成長するためには、成功体験だけでなく、失敗体験からも学び、自己変革していく能力が不可欠である。
- ナレッジマネジメントの進化: プロジェクトの教訓を、単なる文書（Lessons Learnedレポート）として死蔵させるのではなく、次のプロジェクトで実際に活用できる「生きた知識」として、組織全体で共有・継承していく仕組みが求められている。
- 心理的安全性の概念の浸透: 失敗を個人の責任として追及する文化では、メンバーは正直な報告をためらい、問題の根本原因が隠蔽されてしまう。失敗を非難するのではなく、組織の学習機会として捉える「心理的安全性」の高い文化が、真の原因究明には不可欠である。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 非難なき事後検証（Blameless Postmortem）の文化: 目標未達成プロジェクトの評価を、責任追及の場ではなく、純粋に「何が起きたのか」「なぜ起きたのか」「どうすれば防げるのか」を学ぶための、安全な場として位置づけている。参加者は、非難される恐れなく、事実と見解を自由に述べることができる。
- システム思考に基づく根本原因分析: 目標未達成の原因を、個人の能力や努力不足に帰するのではなく、複数の要因が相互に影響しあって引き起こされた「システムの問題」として捉える。なぜなぜ分析や因果ループ図などの手法を用いて、直接原因のさらに奥にある、組織のプロセス、文化、構造といった根本原因を体系的に究明する。
- 客観性と多様な視点の確保: 原因究明のプロセスには、当事者であるプロジェクトチームだけでなく、ステークホルダや、利害関係のない第三者（他部署のPM、PMO、外部コンサルタントなど）も参加する。これにより、内向きの論理に陥ることを防ぎ、客観的で多角的な分析が可能になる。
- 実用的で定着可能な再発防止策: 究明された根本原因に基づき、具体的で、実行可能で、かつ現場の負荷を過度に増やさない、スマートな再発防止策を立案する。防止策は、単にルールを追加するだけでなく、チェックリストの改善、テンプレートの更新、トレーニングの実施、あるいは不要なプロセスの廃止といった、多様な形で組織の標準資産に組み込まれ、定着が図られる。
- 克服すべき障壁:
- 責任追及の文化: 失敗の責任者を明確にしないと気が済まない、懲罰的な組織文化。
- 分析能力の不足: 根本原因を体系的に分析するための手法やスキルが組織に不足している。
- 「喉元過ぎれば熱さを忘れる」: プロジェクトが終わると、すぐに次の仕事に追われ、時間をかけた振り返りが行われない。
- 教訓の形式化: 教訓の共有が、誰も読まない報告書を作成するだけの形式的なイベントになってしまう。
- 利害関係者の視点:
- PM/プロジェクトチーム: 失敗を正直に報告し、その経験を組織の発展に貢献させることができる。同じ過ちを繰り返さないための具体的な武器（改善されたプロセスやツール）を手にすることができる。
- 経営層/スポンサー: 個々のプロジェクトの失敗が、組織全体の免疫力を高めるための「ワクチン」として機能していることを確信できる。組織のプロジェクトマネジメント能力が、経験を通じて継続的に向上していく。
- 将来のプロジェクトチーム: 過去の失敗から抽出された、実践的な教訓や改善されたプロセスを活用することで、同様の落とし穴を回避し、成功確率を高めることができる。
3. 要約
- [200文字]要約:
目標未達成プロジェクトの評価は、犯人探しではなく、組織の学習機会とすべきだ。非難なき文化の下、第三者も交えて根本原因をシステムの問題として究明する。その上で、現場で実行可能でスマートな再発防止策を立案し、組織の標準資産として定着させ、未来のプロジェクト成功につなげる。 - [400文字]要約:
目標未達成プロジェクトの理想的な終結評価は、責任追及ではなく「非難なき事後検証」の文化で行われる。個人の問題とせず、なぜなぜ分析などを用いて、組織のプロセスや文化といった「根本原因」をシステムとして究明する。この際、客観性を保つために第三者の視点を取り入れることが重要だ。立案する再発防止策は、現場の負荷を増やさない実用的なものとし、組織の標準プロセスやツールに組み込むことで、教訓を組織の能力向上へと着実に結びつける。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題が問うているのは、組織が経験から学び、進化していくための自己修正メカニズム、すなわち「組織的学習能力」の核心である。その理想的な姿は、単に失敗の教訓を文書化することに留まらない、「失敗を組織のDNAに組み込み、回復力（レジリエンス）と適応力を継続的に強化する、戦略的ナレッジマネジメント」の実践である。これは、プロジェクトの終結を単なる会計処理としてではなく、組織の知的資産を増大させるための、最も重要な投資活動の一つとして位置づける経営思想を要求する。- 理想像実現へのアプローチとして、PMOや品質保証部門は、「非難なき事後検証」の標準プロセスとファシリテーターの育成を主導する。目標未達成プロジェクトが終結すると、訓練を受けたファシリテーターが任命され、安全な環境下での振り返りワークショップが開催される。ここでは、まずタイムラインに沿って「起きた事実」を客観的に洗い出す。次に、なぜなぜ分析や特性要因図を用いて、直接原因から根本原因へと深掘りしていく。特に、「なぜそのリスクを予見できなかったのか」「なぜ問題の報告が遅れたのか」といった、マネジメントプロセス自体の欠陥に焦点を当てる。究明された根本原因に対して、SMART（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）な改善アクションを立案し、担当部署と期限を明確にする。これらの改善アクションの進捗は、PMOによって定期的に追跡され、完了が確認される。そして、改善されたプロセスやツールは、新人PM向けの研修カリキュラムにも反映される。
- 期待される効果は、「同じ失敗の撲滅」である。組織は、同じ石に二度つまずくことがなくなり、プロジェクトの成功率が着実に向上していく。また、失敗をオープンに議論できる文化は、心理的安全性を高め、メンバーの挑戦意欲を促進し、組織全体のイノベーションを加速させる。
- 考慮すべきリスクは、原因究明が過度に内省的・観念的になり、具体的なアクションに結びつかないことだ。分析に時間をかけすぎ、ビジネスのスピード感を損なうことも避けなければならない。ファシリテーターには、議論を適切な時間内に収束させ、実用的でインパクトのある改善策へと導く能力が求められる。また、全ての失敗がシステムの問題であるとは限らず、明らかな規律違反や能力不足が原因である場合には、学習とは別の、適切な人事管理上の対応が必要となることも忘れてはならない。