🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 令和5年 午後2 問1について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-R05-1-PM2-Q1）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 令和5年 午後2 問1(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
プロジェクトマネジメント計画の修整(テーラリング)について
■内容
システム開発プロジェクトでは，プロジェクトの目標を達成するために，時間，コスト，品質以外に，リスク，スコープ，ステークホルダ，プロジェクトチーム，コミュニケーションなどもプロジェクトマネジメントの対象として重要である。プロジェクトマネジメント計画を作成するに当たっては，これらの対象に関するマネジメントの方法としてマネジメントの役割，責任，組織，プロセスなどを定義する必要がある。
その際に，マネジメントの方法として定められた標準や過去に経験した事例を参照することは，プロジェクトマネジメント計画を作成する上で，効率が良くまた効果的である。しかし，個々のプロジェクトには，プロジェクトを取り巻く環境，スコープ定義の精度，ステークホルダの関与度や影響度，プロジェクトチームの成熟度やチームメンバーの構成，コミュニケーションの手段や頻度などに関して独自性がある。
システム開発プロジェクトを適切にマネジメントするためには，参照したマネジメントの方法を，個々のプロジェクトの独自性を考慮して修整し，プロジェクトマネジメント計画を作成することが求められる。
さらに，修整したマネジメントの方法の実行に際しては，修整の有効性をモニタリングし，その結果を評価して，必要に応じて対応する。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わったシステム開発プロジェクトの目標，その目標を達成するために，時間，コスト，品質以外に重要と考えたプロジェクトマネジメントの対象，及び重要と考えた理由について，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べたプロジェクトマネジメントの対象のうち，マネジメントの方法を修整したものは何か。修整が必要と判断した理由，及び修整した内容について，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べた修整したマネジメントの方法の実行に際して，修整の有効性をどのようにモニタリングしたか。モニタリングの結果とその評価，必要に応じて行った対応について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
システム開発プロジェクトでは，プロジェクトの目標を達成するために，プロジェクトマネジメントの対象に関するマネジメントの方法を定義してプロジェクトマネジメント計画を作成する。その際，組織で定められた標準や過去に経験した事例を参照することは効率が良くまた効果的であるが，個々のプロジェクトの独自性を考慮して修整（テーラリング）することが重要である。
本問は，個々のプロジェクトの独自性を考慮してマネジメントの方法をどのように修整し，その修整が有効に機能しているのかをどのようにモニタリングし，その結果にどのように対応したのかを，具体的に論述することを求めている。論述を通じて，プロジェクトマネジメント業務を担う者として有すべき，プロジェクトマネジメント計画の修整に関する知識，経験，実践能力を評価する。
■採点講評
＜全問共通＞全問に共通して，単に見聞きした事柄だけで，自らの考えや行動に関する記述が希薄な論述や，マネジメントの経験を評価したり，それを他者と共有したりした経験が感じられない論述が散見された。プロジェクトマネジメント業務を担う者として，主体的に考えて，継続的にプロジェクトマネジメントの改善に取り組む意識を明確にした論述を心掛けてほしい。
＜問1＞問1では，ステークホルダやコミュニケーションなどのプロジェクトマネジメントの対象を明確にした修整については，実際の経験に基づいて論述していることがうかがわれた。一方で，実行中に発生した課題に対応する計画変更やプロジェクトの目標達成に適合していない修整についての論述も見受けられた。プロジェクトマネジメント計画を作成するに当たっては，組織で定められた標準や過去に経験した事例を参照し，さらにプロジェクトの目標や独自性を考慮して的確に修整することが求められる。プロジェクトマネジメント業務を担う者として，プロジェクトマネジメント計画の修整に関するスキルの習得に努めてほしい。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】プロジェクトの多様化により、標準手法の形式的適用では目標達成が困難な時代になっています。
- 【PM視点】独自性に応じて管理プロセスを柔軟に修整し、効率と実効性を両立する視点が重要です。
- 【行動・着眼点】計画段階から状況を診断し、実行中もモニタリングと見直しを繰り返して最適化すべきです。
🧭プロジェクトマネジメント計画の修整（テーラリング）についての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- 組織で定められた標準のプロジェクトマネジメントプロセスや、過去の成功事例のテンプレートが、思考停止状態で全てのプロジェクトに画一的に適用されている。
- プロジェクトの規模、複雑さ、ステークホルダの特性、チームの成熟度といった「独自性」が考慮されず、管理プロセスが過剰に重厚になったり（例：小規模プロジェクトに大企業向けの厳格な文書管理を適用）、逆に重要な管理項目が欠落したりする。
- 結果として、プロジェクトマネジメント計画が形骸化し、管理活動が「ルールだからやる」という目的のない作業と化す。これは、チームの士気を下げ、生産性を阻害する要因となる。
- 一度決めたマネジメント計画に固執し、プロジェクト実行中に状況が変化しても、やり方を見直そうとしない。
- 変化の必要性の背景:
- プロジェクトの多様化: DXの推進、アジャイル開発の導入などにより、プロジェクトの性質が多様化している。ウォーターフォール型の基幹システム開発と、PoC（概念実証）を繰り返す新規事業開発では、求められるマネジメントのアプローチが根本的に異なる。
- 効率性と実効性の両立: 変化の速いビジネス環境において、プロジェクトマネジメントには、官僚的な手続きを排した効率性と、プロジェクトを確実に成功に導く実効性の両立が求められている。
- PMBOKガイドの思想的変化: プロジェクトマネジメントの知識体系であるPMBOKガイド自身が、第7版で従来のプロセスベースから価値提供を重視する原則ベースのアプローチへと大きく転換し、個々のプロジェクトの状況に応じた「テーラリング（修整）」の重要性を明確に打ち出している。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 意図的なプロセス設計: プロジェクトマネジメント計画の作成を、単なるテンプレートの穴埋め作業ではなく、プロジェクトの「独自性」を分析し、「このプロジェクトの目標達成に本当に必要な管理は何か？」を問う、意図的な設計活動と位置づけている。
- 診断に基づくテーラリング: プロジェクト開始時に、その特性（スコープの明確度、技術的な新規性、ステークホルダの複雑さ、チームのスキルレベル等）を多角的に「診断」する。その診断結果に基づき、組織の標準プロセスを「基本セット」としながら、必要なプロセスを追加したり、不要なプロセスを簡素化・省略したりする。
- チームとの協調的な計画作り: PMが一人でマネジメント計画を決めるのではなく、プロジェクトチームの主要メンバーを巻き込み、ワークショップ形式で議論しながらテーラリングを行う。これにより、メンバーは「やらされ感」ではなく、自分たちで決めたルールとしてマネジメント計画にコミットする。
- 継続的なモニタリングと再テーラリング: テーラリングしたマネジメント方法が、プロジェクトの実行段階で有効に機能しているかを常にモニタリングする。例えば、「簡素化した進捗報告会が、かえって認識のズレを生んでいる」と判断されれば、やり方を元に戻したり、別の方法を試したりするなど、状況に応じてマネジメント計画自体をアジャイルに見直していく。
- 克服すべき障壁:
- 標準プロセス遵守のプレッシャー: 品質保証部門などから、標準プロセスを遵守するよう強い圧力がかかり、柔軟なテーラリングが許されない。
- テーラリングのノウハウ不足: 何を基準に、どのようにプロセスを修整すればよいのかという知識や経験が、PMや組織に不足している。
- 「楽をしたいだけ」という誤解: プロセスを簡素化する提案が、単なる手抜きや怠慢であると誤解される。
- 過去の成功体験への固執: 「今まではこのやり方で上手くいった」という過去の成功体験が、新しいアプローチへの挑戦を妨げる。
- 利害関係者の視点:
- PM/プロジェクトチーム: プロジェクトの実態に合わない無駄な管理作業から解放され、本質的な価値創造活動に集中できる。自分たちで決めたルールで動くため、自律性とモチベーションが高まる。
- 経営層/スポンサー: プロジェクトマネジメントが、形式的な儀式ではなく、プロジェクトの成功確率を高めるための実効的な活動として機能しているという信頼を持てる。組織全体のプロジェクト遂行能力が向上する。
- 品質保証部門/PMO: 全てのプロジェクトが画一的なルールに従うのではなく、テーラリングの「判断理由」が明確に文書化されることで、ガバナンスを維持しつつ、各プロジェクトの自律性を尊重できる。
3. 要約
- [200文字]要約:
理想のプロジェクトマネジメント計画は、画一的な標準を押し付けるのではなく、プロジェクトの独自性に応じて修整（テーラリング）されるべきだ。計画時にチームを巻き込み、意図的にプロセスを設計する。実行中もその有効性を監視し、必要ならマネジメント方法自体を柔軟に見直していくことが重要だ。 - [400文字]要約:
理想的なプロジェクトマネジメント計画は、組織の標準を思考停止で適用するのではなく、プロジェクト固有の特性（規模、複雑さ、チームの成熟度など）に合わせて意図的に「テーラリング（修整）」される。PMはチームと協力し、このプロジェクトに本当に必要な管理は何かを議論して計画を設計する。これにより、管理が形骸化するのを防ぐ。さらに、実行後もそのマネジメント方法が有効か監視し、状況に応じて再テーラリングする、自己修正的なアプローチが求められる。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題は、プロジェクトマネジメントにおける「形式主義」からの脱却と、「実質主義」への転換という、成熟した組織が直面する普遍的な課題を扱っている。その理想的な姿は、単にプロセスを省略したり追加したりする場当たり的な対応ではなく、「プロジェクトの価値提供を最大化するという目的意識に基づき、マネジメント資源を最適に配分する、戦略的テーラリング」の実践である。これは、マネジメント活動そのものを一種の投資と捉え、そのROI（投資対効果）を常に意識する、経営的な視点をPMに求めるものである。- 理想像実現へのアプローチとして、PMはまず、プロジェクトの特性を評価するための「診断フレームワーク」を用いる。例えば、スコープの安定度と技術の成熟度を二軸にとったマトリクス上で、今回のプロジェクトがどの象限に位置するかを特定する。ウォーターフォール型が適した領域か、アジャイル型が適した領域かを判断する。次に、その特性に基づき、組織の標準プロセス群の中から「必須」「推奨」「任意」のプロセスを選択する。例えば、人命に関わるシステムであれば品質管理プロセスは必須だが、社内向けの小さなツール開発であれば、文書化のレベルは大幅に簡素化できるかもしれない。この「テーラリングの根拠」は、マネジメント計画書に明記し、ステークホルダの承認を得る。実行段階では、定期的な振り返り（レトロスペクティブ）の中で、「私たちの働き方を、もっと良くするためには？」という問いを立て、マネジメントのやり方自体をチームで改善していくサイクルを回す。
- 期待される効果は、プロジェクトの生産性と成功確率の向上である。チームは、プロジェクトの目標達成に直結しない無駄な作業から解放される。PMは、管理のための管理という重圧から解放され、より創造的で戦略的なマネジメントに集中できる。結果として、組織全体として、多様なプロジェクトに対して、より柔軟かつ効果的に対応できる能力（組織的アジリティ）が向上する。
- 考慮すべきリスクは、テーラリングが野放図に行われ、必要なガバナンスや統制までが失われてしまうことだ。テーラリングは、PMの独断で行われるべきではなく、明確なガイドラインと承認プロセスのもとで行われる必要がある。また、何を省略し、何を維持するかの判断には、高度な経験と見識が求められる。PMOや経験豊富なメンターが、PMのテーラリング判断を支援する仕組みが重要となる。