🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 令和3年 午後2 問2について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-R03-1-PM2-Q2）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 令和3年 午後2 問2(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
システム開発プロジェクトにおけるスケジュールの管理について
■内容
プロジェクトマネージャ(PM)には，プロジェクトの計画時にシステム開発プロジェクト全体のスケジュールを作成した上で，プロジェクトが所定の期日に完了するように，スケジュールの管理を適切に実施することが求められる。
PMは，スケジュールの管理において一定期間内に投入したコストや資源，成果物の出来高と品質などを評価し，承認済みのスケジュールベースラインに対する現在の進捗の実績を確認する。そして，進捗の差異を監視し，差異の状況に応じて適切な処置をとる。
PMは，このようなスケジュールの管理の仕組みで把握した進捗の差異がプロジェクトの完了期日に対して遅延を生じさせると判断した場合，差異の発生原因を明確にし，発生原因に対する対応策，続いて，遅延に対するばん回策を立案し，それぞれ実施する。
なお，これらを立案する場合にプロジェクト計画の変更が必要となるとき，変更についてステークホルダの承認を得ることが必要である。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わったシステム開発プロジェクトにおけるプロジェクトの特徴と目標，スケジュールの管理の概要について，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べたスケジュールの管理の仕組みで把握した，プロジェクトの完了期日に対して遅延を生じさせると判断した進捗の差異の状況，及び判断した根拠は何か。また，差異の発生原因に対する対応策と遅延に対するばん回策はどのようなものか。800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べた対応策とばん回策の実施状況及び評価と，今後の改善点について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
プロジェクトマネージャ（PM）には，プロジェクトの計画時にプロジェクト全体のスケジュールを作成し，プロジェクトの実行中はプロジェクトが所定の期日に完了するようにスケジュールの管理を適切に実施することが求められる。
本問は，プロジェクトの実行中，スケジュールの管理の仕組みを通じて把握した，プロジェクトの完了期日に対して遅延を生じさせると判断した進捗の差異の状況，判断した根拠，差異の発生原因に対する対応策，遅延に対するばん回策について具体的に論述することを求めている。論述を通じて，PMとして有すべきスケジュールの管理に関する知識，経験，実践能力などを評価する。
■採点講評
＜全問共通＞全問に共通して，自らの経験に基づいて具体的に論述できているものが多かった。一方で，各設問には論述を求める項目が複数あるが，対応していない項目のある論述，どの項目に対する解答なのか判然としない論述が見受けられた。また，論述の主題がプロジェクトチームのマネジメントやスケジュールの管理であるにもかかわらず，内容が主題から外れて他のマネジメントプロセスに偏った論述となったり，システムの開発状況やプロジェクトの作業状況の説明に終始したりしている論述も見受けられた。プロジェクトマネージャとしての役割や立場を意識した論述を心掛けてほしい。
＜問2＞問2では，スケジュールの管理の仕組みを通じて把握した，プロジェクトの完了期日に対して遅延を生じさせると判断した進捗の差異の状況，判断した根拠，差異の発生原因に対する対応策，遅延に対するばん回策について，具体的な論述を期待した。経験に基づき具体的に論述できているものが多かった。一方で，スケジュールの管理の仕組みを通じて把握したものではない遅延やプロジェクトの完了期日に対してではない遅延についての論述や，EVM（Earned Value Management）の理解不足に基づく論述も見受けられた。プロジェクトマネージャにとって，スケジュールの管理は正しく身に付けなければならない重要な知識・スキルの一つであるので，理解を深めてほしい。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】システム開発は複雑化・大規模化し、スケジュール遅延が直接ビジネス機会の損失や顧客満足度低下に結び付くため、計画的な進捗管理が重要です。
- 【PM視点】進捗状況をEVMなどで定量評価し、差異の原因を迅速に分析・共有しながら、予測志向でスケジュール調整を行う視点が求められます。
- 【行動・着眼点】進捗差異の早期検知、ステークホルダ承認を伴う計画修正、根本原因分析と具体的なばん回策（工数再配分・優先順位調整など）を実践すべきです。
🧭システム開発プロジェクトにおけるスケジュールの管理についての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- プロジェクトの進捗が、承認されたスケジュールベースラインから遅延しているにもかかわらず、その発見が遅れる。
- 進捗の遅れが発覚しても、その原因が曖昧なまま「週末で頑張って取り返す」「来週からペースを上げる」といった精神論的な対策に終始し、具体的なばん回策が講じられない。
- 進捗管理が、単に「完了したか/未完了か」の二択でしか把握されておらず、成果物の品質や、投入したコスト・資源が考慮されていないため、進捗の実態を正確に表していない（例：90%症候群）。
- 遅延が深刻化し、もはや手遅れの状況になってから問題が報告され、ステークホルダとの間で大きなトラブルに発展する。
- 変化の必要性の背景:
- 市場投入時間の重要性（Time to Market）: ビジネスの競争が激化する中で、計画通りにシステムやサービスをリリースすることが、事業戦略上、極めて重要になっている。スケジュールの遅延は、ビジネスチャンスの逸失に直結する。
- プロジェクトの大規模化・複雑化: 多くのタスクが相互に依存しあう大規模プロジェクトにおいて、一部のタスクの遅れが、ドミノ倒しのようにプロジェクト全体の遅延に波及するリスクが高まっている。
- ステークホルダからの期待: 投資家や顧客は、プロジェクトの進捗状況について、透明性の高い説明を求めている。単なる遅延の報告だけでなく、その原因と合理的な対策をセットで示すことが、プロジェクトマネージャの重要な責務となっている。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 実績に基づく予測的なスケジュール管理: スケジュール管理を、過去の実績を記録する「過去志向」の活動ではなく、将来の進捗を予測し、問題の発生を予見する「未来志向」の活動と位置づけている。EVM（Earned Value Management）などの手法を用いて、コストと進捗を統合的に測定し、現時点でのパフォーマンス（CPI, SPI）から、プロジェクト完了時の着地点（EAC, ETC）を客観的に予測する。
- 差異の根本原因への迅速なドリルダウン: スケジュールに遅延（差異）が検知された場合、即座にその根本原因を分析する仕組みが確立されている。例えば、「設計ドキュメントの承認遅延」という事象に対して、「なぜ承認が遅れたのか（担当者のスキル不足か、要求仕様の曖昧さが原因か、レビュープロセスの問題か）」を深掘りし、真の原因に対する対策を講じる。
- 多層的なばん回策の立案と評価: 遅延に対するばん回策として、単に「リソースを追加する（クラッシング）」だけでなく、「タスクの依存関係を見直す（ファスト・トラッキング）」や「スコープを削減する」など、複数の選択肢を検討する。それぞれの策が品質、コスト、リスクに与える影響を評価し、ステークホルダと合意の上で、最も合理的な策を選択する。
- 透明性と適時性のあるレポーティング: プロジェクトの進捗状況、遅延の原因、および対策は、定例会議などを通じて、ステークホルダに対して包み隠さず、タイムリーに報告される。悪いニュースほど早く報告することが奨励され、問題解決に向けた協力体制を早期に築く。
- 克服すべき障壁:
- EVMなどの管理手法の導入・定着の難しさ: EVMを正しく運用するには、WBSの適切な設定や、出来高の客観的な測定など、相応の準備とトレーニングが必要であり、形骸化しやすい。
- 原因分析の甘さ: 問題の根本原因を探求せず、表面的な事象への対症療法に終始してしまう。
- スコープ削減への抵抗: ステークホルダが、一度合意したスコープを削減することに対して、強い抵抗を示す。
- 報告の遅延・隠蔽: PMが自身の評価を気にして、遅延の報告をためらい、問題を悪化させる。
- 利害関係者の視点:
- PM/プロジェクトチーム: スケジュールの健全性を客観的なデータで常に把握できる。遅延の兆候を早期に掴み、深刻化する前に対策を打つことができる。ステークホルダに対して、データに基づいた合理的な説明ができる。
- 経営層/スポンサー: プロジェクトが計画通りに進んでいるか、逸脱している場合はどの程度かを、定量的に把握できる。「プロジェクトは順調です」といった曖昧な報告ではなく、信頼性の高い予測に基づき、必要な意思決定（追加投資、計画変更など）をタイムリーに行える。
- 顧客/利用者: 成果物がいつ手に入るのか、その予測精度が高まる。万が一遅延が発生する場合でも、その理由と対策が早期に示されるため、不信感が募るのを防ぐことができる。
3. 要約
- [200文字]要約:
理想的なスケジュール管理は、単なる進捗確認ではなく、将来を予測する活動である。EVMなどを活用し、遅延の兆候をデータで早期に検知する。遅延発生時は、根本原因を分析し、複数のばん回策を評価・選択する。ステークホルダには、悪いニュースほど早く、透明性をもって報告し、協力して解決にあたるべきだ。 - [400文字]要約:
理想的なスケジュール管理は、将来を予測する未来志向の活動である。EVMのような客観的な手法でコストと進捗を統合管理し、パフォーマンス指標から完了時の着地点を予測する。遅延という「差異」が検知されたら、その根本原因を迅速に特定し、リソース追加やスコープ削減など、複数の選択肢からなる合理的なばん回策を立案する。重要なのは、この全プロセスをステークホルダに透明性高く共有することだ。悪い報告ほど早く行い、問題をプロジェクト全体の課題として捉え、協力して解決にあたる文化を醸成する。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題は、プロジェクトマネジメントの基本でありながら、最も実践が難しい「スケジュール管理」をテーマとしている。その理想的な姿は、単に計画と実績の差異を追跡する静的な活動ではなく、「データ駆動型の、自己修正的な進捗コントロールシステム」を構築・運用することである。これは、プロジェクトという複雑なシステムの状態をリアルタイムで可視化し、逸脱が許容範囲を超えた場合に、自動的に警告を発し、最適な軌道修正を促す、動的な制御ループの実現を意味する。- 理想像実現へのアプローチとして、PMはまず、信頼性の高いデータを収集するための基盤を整備する。WBS（Work Breakdown Structure）を、進捗測定が可能な単位まで詳細化し、各ワークパッケージの出来高（EV: Earned Value）を客観的に計測するルール（例：「設計完了で50%、レビュー完了で100%」）を定義する。次に、収集したデータ（PV, EV, AC）を基に、SPI（スケジュール効率指数）やCPI（コスト効率指数）を算出し、プロジェクトの健康状態を定点観測するダッシュボードを構築する。SPIが一定のしきい値（例：0.95）を下回った場合、PMは自動的に根本原因分析プロセスを開始する。なぜなぜ分析などを用いて真因を特定し、クラッシング、ファスト・トラッキング、スコープ削減といった複数のばん回シナリオを策定。各シナリオがコスト、品質、リスクに与える影響をシミュレーションし、最も合理的な選択肢をステークホルダに提示して意思決定を仰ぐ。
- 期待される効果は、プロジェクトの「突然死」の撲滅である。スケジュール遅延は、もはや隠れた病ではなく、早期発見・早期治療が可能な対象となる。PMは、経験と勘に頼った場当たり的な対応から解放され、データに基づいた合理的な意思決定者へと進化する。ステークホルダは、プロジェクトの状況を正確に把握し、憶測や不信感ではなく、事実に基づいてPMと対話し、必要な支援を提供できるようになる。
- 考慮すべきリスクは、管理のための管理に陥ることだ。データ収集や報告作業に過大な工数を費やし、本来の開発活動を圧迫してしまっては本末転倒である。管理プロセスは可能な限り自動化し、PMやチームメンバーの負荷を最小限に抑える工夫が不可欠だ。また、EVMなどの指標は万能ではなく、あくまで過去のパフォーマンスの延長線上に未来を予測するものである。革新的な技術の導入など、非連続的な変化が起きる場合には、指標の解釈に注意が必要となる。