🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 令和3年 午後2 問1について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-R03-1-PM2-Q1）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 令和3年 午後2 問1(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
システム開発プロジェクトにおけるプロジェクトチーム内の対立の解消について
■内容
プロジェクトマネージャ(PM)は，プロジェクトの目標の達成に向け継続的にプロジェクトチームをマネジメントし，プロジェクトを円滑に推進しなければならない。
プロジェクトの実行中には，作業の進め方をめぐって様々な意見や認識の相違がプロジェクトチーム内に生じることがある。チームで作業するからにはこれらの相違が発生することは避けられないが，これらの相違がなくならない状態が続くと，プロジェクトの円滑な推進にマイナスの影響を与えるような事態(以下，対立という)に発展することがある。
PMは，プロジェクトチームの意識を統一するための行動の基本原則を定め，メンバに周知し，遵守させる。プロジェクトの実行中に，プロジェクトチームの状況から対立の兆候を察知した場合，対立に発展しないように行動の基本原則に従うように促し，プロジェクトチーム内の関係を改善する。
しかし，行動の基本原則に従っていても意見や認識の相違が対立に発展してしまうことがある。その場合は，原因を分析して対立を解消するとともに，行動の基本原則を改善し，遵守を徹底させることによって，継続的にプロジェクトチームをマネジメントする必要がある。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わったシステム開発プロジェクトにおけるプロジェクトの特徴，あなたが定めた行動の基本原則とプロジェクトチームの状況から察知した対立の兆候について，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べたプロジェクトの実行中に作業の進め方をめぐって発生した対立と，あなたが実施した対立の解消策及び行動の基本原則の改善策について，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べた対立の解消策と行動の基本原則の改善策の実施状況及び評価と，今後の改善点について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
プロジェクトの実行中には，作業の進め方をめぐってプロジェクトチーム内に様々な意見や認識の相違が発生する。これらの相違の発生を一概には否定できないが，これらの相違がなくならない状態が続くことで，プロジェクトの円滑な推進にマイナスの影響を与えるような対立に発展することがある。
本問は，プロジェクトマネージャ（PM）として，行動の基本原則を定めどのように対立を回避しようとしたのか，それでもなお対立が発生した場合，PMとしてその対立をどのように解消したのか，また，行動の基本原則をどのように改善し遵守させたかを具体的に論述することを求めている。論述を通じて，PMとして有すべきプロジェクトチームのマネジメントに関する知識，経験，実践能力などを評価する。
■採点講評
＜全問共通＞全問に共通して，自らの経験に基づいて具体的に論述できているものが多かった。一方で，各設問には論述を求める項目が複数あるが，対応していない項目のある論述，どの項目に対する解答なのか判然としない論述が見受けられた。また，論述の主題がプロジェクトチームのマネジメントやスケジュールの管理であるにもかかわらず，内容が主題から外れて他のマネジメントプロセスに偏った論述となったり，システムの開発状況やプロジェクトの作業状況の説明に終始したりしている論述も見受けられた。プロジェクトマネージャとしての役割や立場を意識した論述を心掛けてほしい。
＜問1＞問1では，プロジェクトマネージャ（PM）として，行動の基本原則を定めた上でどのように兆候を察知して対立を回避しようとしたのか，それでもなお対立が発生した場合，PMとしてその対立をどのように解消したのか，また，行動の基本原則をどのように改善し遵守させたのか，具体的な論述を期待した。経験に基づき具体的に論述できているものが多かった。一方で，行動の基本原則がプロジェクトの特徴に即していない論述や，対立の解消策が対立の内容や原因に対応していない論述も見受けられた。PMとして，行動の基本原則を定め遵守させることでプロジェクトチームの意識を統一してプロジェクトを円滑に推進するよう，プロジェクトチームのマネジメントのスキルの習得に努めてほしい。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】システム開発では専門性や価値観の違いから意見衝突が避けられず、対立が放置されると生産性や品質に深刻な影響を及ぼします。
- 【PM視点】対立を単なる人間関係の問題ではなく、健全な議論の一部と捉え、心理的安全性や透明な意思決定ルールを整備して建設的な対話を促す視点が重要です。
- 【行動・着眼点】兆候を早期に察知し、対立の原因分析・解消策の実行、行動原則の改善・周知を継続的に行うことで、チームの協働力を最大化すべきです。
🧭システム開発プロジェクトにおけるプロジェクトチーム内の対立の解消についての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- システム開発プロジェクトでは、異なる専門性、価値観、経験を持つメンバーが集まるため、作業の進め方（例：技術選定、設計方針、品質基準）をめぐる意見の相違は本質的に避けられない。
- これらの意見の相違が健全な議論に留まらず、感情的なしこりや派閥争いといった「対立」に発展すると、チームのコミュニケーションが停滞し、生産性が著しく低下する。
- 対立が放置されると、情報のサイロ化、責任のなすりつけ合い、モチベーションの低下などを引き起こし、最終的にプロジェクトの品質、納期、コストに悪影響を及ぼす。
- PMが対立の存在に気づかなかったり、気づいていても「人間関係の問題」として介入をためらったりすることで、問題が深刻化するケースが多い。
- 変化の必要性の背景:
- プロジェクトの複雑化と専門性の深化: 現代のシステム開発では、フロントエンド、バックエンド、インフラ、データサイエンスなど、高度に専門分化した技術者が協働する必要がある。それぞれの専門領域の「常識」が異なるため、意見の衝突が起こりやすい。
- 多様な働き方の浸透: リモートワークやグローバルチームが一般的になり、非対面のコミュニケーションが増えたことで、認識の齟齬や誤解が生じやすくなり、対立の火種となり得る。
- アジャイル開発の普及: 変化への迅速な対応が求められるアジャイル開発では、チーム内での活発なコミュニケーションと迅速な意思決定が不可欠である。チーム内の対立は、このアジリティを根本から破壊する要因となる。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 心理的安全性の確保されたチーム文化: チームメンバーが、自分の意見や懸念、あるいは失敗を表明しても、非難されたり罰せられたりしないという安心感（心理的安全性）がチーム全体で共有されている。意見の「相違」は、より良い成果を生むための健全なプロセスの一部として歓迎される。
- 対立を建設的に解決するフレームワークの共有: 対立は「誰が正しいか」を決める争いではなく、「プロジェクトにとって最善の解決策は何か」を見つけるための共同作業である、という認識が浸透している。そのために、PMがファシリテートする、客観的な事実に基づいた対話のルールやプロセス（行動の基本原則）が明確に定義され、全員がそれを実践できる。
- PMによる兆候の早期発見と予防的介入: PMは、チーム内のコミュニケーションの質や量の変化、非公式な場での不満といった「対立の兆候」を敏感に察知する。問題が深刻化する前に、1on1ミーティングなどを通じて当事者の話を聞き、対立に発展する前段階で認識のズレを修正する。
- 対立を学びと成長の機会とする: 対立が解消された後、その経験をチーム全体で振り返り、「なぜ対立が起きたのか」「どうすれば防げたのか」を分析する。その学びを基に、チームの行動規範やコミュニケーションのルールを改善し、チーム自身の問題解決能力を高めていく（学習するチーム）。
- 克服すべき障壁:
- 同調圧力の強い文化: 異論を唱えることを良しとせず、表面的な合意を優先する組織文化。
- PMのファシリテーションスキル不足: 対立する当事者の意見を引き出し、感情的な対立を論理的な議論へと導くための高度なコミュニケーションスキルがPMに不足している。
- 個人の問題への矮小化: 対立を「あの二人の性格が合わないから」といった個人の問題として片付けてしまい、その背景にある構造的な問題（例：役割分担の曖昧さ、評価基準の不公平さ）を見過ごす。
- 時間の不足: 日々のタスクに追われ、対立の解消や振り返りといった「緊急ではないが重要な」活動に時間を割く余裕がない。
- 利害関係者の視点:
- PM: チーム内の人間関係に常に気を配るストレスから解放される。チームが自律的に問題を解決してくれるため、より戦略的な課題に集中できる。
- プロジェクトメンバー: 安心して自分の専門的な意見を述べることができ、仕事へのエンゲージメントが高まる。異なる意見に触れることで、自身の視野が広がり、スキルアップにつながる。
- 経営層/顧客: プロジェクトチームが高い結束力と生産性を維持し、安定して成果を出し続けるため、プロジェクトの成功確率に対する信頼が高まる。
3. 要約
- [200文字]要約:
チーム内の対立は避けられないが、理想はそれを破壊ではなく創造の機会とすることだ。心理的安全性を確保し、意見の相違を歓迎する文化を醸成する。PMは対立の兆候を早期に察知し、建設的な対話のルールに基づき解消を促す。対立の経験を学びとし、チームの成長につなげるべきだ。 - [400文字]要約:
プロジェクトチーム内の対立解消の理想像は、対立を恐れるのではなく、健全な成果への糧とすることだ。そのためには、メンバーが安心して意見を言える「心理的安全性」の確保が不可欠。PMは、意見の相違を建設的な議論に導くための「行動の基本原則」を定め、チームに浸透させる。対立の兆候を早期に察知し、深刻化する前に介入する。対立が起きた際は、その原因を分析し、解消するだけでなく、再発防止のために原則自体を改善し、チームの成長機会へと転換させることが求められる。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題が問うているのは、プロジェクトマネジメントにおける「人」の側面の核心であり、PMのリーダーシップが最も試される領域の一つである。理想的な状態とは、単に対立を解消するテクニックを持つことではなく、「対立のエネルギーを、プロジェクト推進の力に変換する、自己組織化されたチーム」を育成することに他ならない。これは、PMが常に仲裁役として介入する中央集権的なモデルではなく、チーム自身が対立を乗り越え、より高い次元の結論へと至るための文化と仕組みを持つ、分散型のモデルである。- 理想像実現へのアプローチとして、PMはまず「行動の基本原則」を、トップダウンで押し付けるのではなく、プロジェクト発足時にチーム全員で議論して作り上げる。例えば、「人格ではなく意見を批判する」「データや事実に基づいて話す」「最終的な決定には全員がコミットする」といった具体的なルールを定める。これはチームの憲法となる。次いで、PMは「対立の兆候」を検知するためのセンサーを張り巡らせる。定例会議での発言者の偏り、チャットツールでの特定のメンバー間の反応の希薄化、といった定量・定性的な変化を観察する。兆候を察知したら、まずは1on1で当事者の話を聞き、感情を受け止めた上で、行動の基本原則に立ち返ることを促す。それでも解消が難しい場合は、PMがファシリテーターとなり、両者の意見の背後にある「関心事（Interest）」を探り出し、共通のゴールを見出すための対話の場を設ける。
- 期待される効果は、チームのパフォーマンスと結束力の劇的な向上である。多様な意見がぶつかり合うことで、単一の視点では生まれ得なかった革新的なアイデアや、リスクの見落としが少ない頑健な解決策が生まれる。対立を乗り越えた経験は、メンバー間の相互理解と信頼を深め、チームをより強固な一つの共同体へと進化させる。
- 考慮すべきリスクは、PMの介入が過干渉となり、チームの自律的な問題解決能力の成長を妨げてしまうことだ。PMは、常に「教える」のではなく「気づかせる」スタンスを保ち、答えを与えるのではなく、解決に至るプロセスを支援する「サーバント・リーダー」としての役割を意識する必要がある。また、文化や価値観の根本的な違いなど、解消が極めて困難な対立も存在する。その場合は、チーム編成の見直しといった、より構造的な解決策も視野に入れなければならない。