🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 令和2年 午後2 問2について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-R02-1-PM2-Q2）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 令和2年 午後2 問2(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
システム開発プロジェクトにおけるリスクのマネジメントについて
■内容
プロジェクトマネージャ(PM)は，プロジェクトの計画時に，プロジェクトの目標の達成に影響を与えるリスクへの対応を検討する。プロジェクトの実行中は，リスクへ適切に対応することによってプロジェクトの目標を達成することが求められる。
プロジェクトチームの外部のステークホルダはPMの直接の指揮下にないので，外部のステークホルダに起因するプロジェクトの目標の達成にマイナスの影響がある問題が発生していたとしても，その発見や対応が遅れがちとなる。PMはこのような事態を防ぐために，プロジェクトの計画時に，ステークホルダ分析の結果やPMとしての経験などから，外部のステークホルダに起因するプロジェクトの目標の達成にマイナスの影響を与える様々なリスクを特定する。続いて，これらのリスクの発生確率や影響度を推定するなど，リスクを評価してリスクへの対応の優先順位を決定し，リスクへの対応策とリスクが顕在化した時のコンティンジェンシ計画を策定する。
プロジェクトを実行する際は，外部のステークホルダに起因するリスクへの対応策を実施するとともに，あらかじめ設定しておいたリスクの顕在化を判断するための指標に基づき状況を確認するなどの方法によってリスクを監視する。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わったシステム開発プロジェクトにおけるプロジェクトの特徴と目標，外部のステークホルダに起因するプロジェクトの目標の達成にマイナスの影響を与えると計画時に特定した様々なリスク，及びこれらのリスクを特定した理由について，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べた様々なリスクについてどのように評価し，どのような対応策を策定したか。また，リスクをどのような方法で監視したか。800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べたリスクへの対応策とリスクの監視の実施状況，及び今後の改善点について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
プロジェクトマネージャ（PM）は，プロジェクトの計画時に，プロジェクトチームの外部のステークホルダに起因するプロジェクトの目標の達成にマイナスの影響を与えるリスクへの対応を検討する。プロジェクトの実行中は，リスクへ適切に対応することによってプロジェクトの目標を達成することが求められる。
本問は，プロジェクトの計画時に特定して，評価した，プロジェクトチームの外部のステークホルダに起因する様々なリスク，これらのリスクへの対応策，リスクの顕在化を監視した方法などについて具体的に論述することを求めている。論述を通じて，PMとして有すべきリスクのマネジメントに関する知識，経験，実践能力などを評価する。
■採点講評
＜全問共通＞全問に共通して，自らの経験に基づいて具体的に論述できているものが多かった。一方で，“問題文の趣旨に沿って解答する”ことを求めているが，趣旨を正しく理解していない論述が見受けられた。設問アでは，プロジェクトの特徴や目標，プロジェクトへの要求事項など，プロジェクトマネージャとして内容を正しく認識すべき事項，設問イ及び設問ウの論述を展開する上で前提となる事項についての記述を求めている。したがって，設問の趣旨を正しく理解するとともに，問われている幾つかの事項の内容が整合するように，正確で分かりやすい論述を心掛けてほしい。
＜問2＞問2では，システム開発プロジェクトにおけるリスクのマネジメントにおいて，外部のステークホルダに起因するプロジェクトの目標の達成に影響を与えると計画時に特定した様々なリスクの評価方法，リスクへの対応策，リスクの監視方法について，具体的な論述を期待した。経験に基づき具体的に論述できているものが多かった。一方で，顕在化している問題やリスク源をリスクと称しているなど，リスクのマネジメントの知識や経験が乏しいと思われる論述も見受けられた。プロジェクトマネージャにとって，リスクのマネジメントは身に付けなければならない最重要の知識，スキルの一つであるので，理解を深めてほしい。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】外部ステークホルダに起因するリスクはPMが直接制御できず、対応遅れがプロジェクトの失敗要因となるため重要です。
- 【PM視点】計画段階でリスクを網羅的に特定・評価し、ステークホルダと協働して対応策と監視指標を整備する視点が求められます。
- 【行動・着眼点】リスクオーナーの明確化、兆候監視の仕組み化、コンティンジェンシ計画と定期的なリスクレビューが不可欠です。
🧭についての考察
【PM-2020-1-PM2-Q2】システム開発プロジェクトにおけるリスクのマネジメントに関する理想像
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- プロジェクトマネージャ（PM）の直接の指揮命令系統にない、顧客、利用部門、協力会社、行政機関といった「外部のステークホルダ」に起因するリスクは、PMが直接コントロールできないため、対応が後手に回りがちである。
- 外部ステークホルダの意思決定の遅延、協力の不足、突然の要求変更などが、プロジェクトの計画（スコープ、スケジュール、コスト）を大きく狂わせる主要な要因となっている。
- リスクが顕在化してから初めて問題として認識され、場当たり的な対応に追われることが多い。これにより、プロジェクトチームは混乱し、生産性が著しく低下する。
- PMが潜在的なリスクを認識していても、「悪い知らせ」をステークホルダに伝えにくいため、問題を一人で抱え込み、発見が遅れる傾向がある。
- 変化の必要性の背景:
- システムの相互依存性の増大: 現代のシステムは、単一の組織で完結することは稀であり、多くの外部サービスや他社のシステムと連携している。これにより、関係するステークホルダが多様化・複雑化し、外部要因のリスクが増大している。
- ビジネス環境の変動: 市場の変化、競合の動向、法規制の変更など、プロジェクトを取り巻く外部環境が激しく変動するため、予期せぬリスクが発生しやすくなっている。
- プロジェクト成功の定義の変化: プロジェクトの成功は、もはやQCD（品質、コスト、納期）の達成だけではない。ステークホルダの満足度や、ビジネス価値への貢献といった、より広い視野での成果が求められており、そのためには外部ステークホルダとの協調が不可欠である。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 協調的なリスクガバナンスの構築: リスクマネジメントを、PMが一方的に行う「管理活動」ではなく、主要な外部ステークホルダを巻き込んだ「共同統治活動」と位置づけている。計画段階からステークホルダを特定し、彼らの関心事や影響力を分析するだけでなく、リスクの特定、評価、対応策の策定プロセスそのものに当事者として関与してもらう。
- リスクのオーナーシップの共有: 特定したリスクごとに、最も影響力のあるステークホルダを「リスクオーナー」として割り当てる。これにより、リスクを「PMやプロジェクトチームだけの問題」ではなく、「ステークホルダ自身の課題」として当事者意識を持ってもらう。
- 兆候（トリガー）に基づくプロアクティブな監視: リスクが顕在化する前の「兆候」を捉えるための具体的な指標（例：「A部門からの問い合わせが1週間途絶える」「基本設計書の承認が予定日から3日遅延する」）をあらかじめ定義し、ステークホルダと共有しておく。これにより、客観的な事実に基づいて、問題が深刻化する前に早期に対応を開始できる。
- 透明性と信頼に基づくコミュニケーション: リスク登録簿を、単なる管理ツールではなく、ステークホルダとの「対話のツール」として活用する。定期的なミーティングを通じて、リスクの状態をオープンに共有し、信頼関係を構築する。悪い知らせであっても、迅速かつ正直に報告することが奨励される文化がある。
- 克服すべき障壁:
- ステークホルダの当事者意識の欠如: 「リスク管理はPMの仕事」という固定観念があり、協力が得られない。
- 責任の押し付け合い: リスクが顕在化した際に、誰が対応するのかで責任のなすりつけ合いが発生する。
- コミュニケーションチャネルの不備: 外部ステークホルダと円滑にコミュニケーションを取るための公式・非公式な場やルールが整備されていない。
- PMの交渉力・調整能力の不足: 多様な利害を持つステークホルダと交渉し、合意形成を図るための高度なソフトスキルがPMに不足している。
- 利害関係者の視点:
- PM/プロジェクトチーム: 外部からの不意打ちが減り、予測可能性の高い環境で作業を進めることができる。問題発生時に、ステークホルダという強力な味方を得て、孤立せずに対応できる。
- 外部ステークホルダ: プロジェクトの潜在的な問題を早期に把握し、自分たちのビジネスへの影響を予測できる。自分たちの懸念が正式なリスクとして扱われ、対応策が講じられることで、プロジェクトに対する信頼と安心感が高まる。
- 経営層/スポンサー: プロジェクトの成功を脅かす外部要因が、コントロールされた状態にあるという高い保証を得られる。問題発生時に、PMだけでなく関係するステークホルダ全体で対応にあたるため、組織的なレジリエンスが向上する。
3. 要約
- [200文字]要約:
外部ステークホルダ起因のリスク管理は、PM一人が負うのではなく、ステークホルダを巻き込んだ協調体制で行うべきだ。計画時にリスクと対応策を共同で策定・合意し、リスクオーナーを明確化する。兆候を監視し、問題発生時は共通の課題として迅速に対応する。信頼に基づく対話が鍵となる。 - [400文字]要約:
外部ステークホルダ起因のリスク管理の理想像は、PMが問題を抱えるのではなく、ステークホルダを当事者として巻き込む「協調的なリスクガバナンス」を築くことだ。計画段階でリスクを共同で特定・評価し、対応策と監視指標（トリガー）を合意する。各リスクに「リスクオーナー」を定め、当事者意識を醸成する。これにより、リスクはPM個人の課題からプロジェクト全体の共通課題となり、早期発見と迅速な共同対応が可能になる。透明性の高いコミュニケーションが信頼関係の基盤となる。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題は、プロジェクトマネジメントにおける永遠の課題、すなわち「直接コントロールできない外部要因にいかにして対処するか」を問うている。その理想的な姿は、単なるリスクの特定と分析に留まらない、「ステークホルダ・エンゲージメントを通じた、プロアクティブな機会創出と脅威の無力化」である。これは、リスクを単に避けるべき「脅威」と捉えるだけでなく、ステークホルダとの対話を通じて、彼らの協力を引き出し、プロジェクトにとっての「機会」へと転換させる、より高度で戦略的なアプローチを意味する。- 理想像実現へのアプローチとして、PMは「ステークホルダ・エンゲージメント計画」と「リスクマネジメント計画」を不可分一体のものとして策定する。まず、ステークホルダ分析に基づき、影響力と関心度の高い主要ステークホルダを特定し、彼らとの「エンゲージメント・ルール」を個別に設定する。例えば、A役員には月次の対面報告、B部長には週次のメールサマリ、C社とは共同の課題管理ツールを導入する、といった具合だ。次に、これらのステークホルダを招集し、リスク特定ワークショップを実施する。ここで特定されたリスクは、脅威だけでなく「もしA役員の協力が得られれば、関連部門の調整がスムーズに進む（機会）」といったポジティブな側面も併せて洗い出す。そして、各リスクに対して、脅威を低減・回避し、機会を強化・活用するための具体的な対応策を共同で策定し、リスク登録簿に明記する。
- 期待される効果は、外部環境の不確実性を、プロジェクトの安定性を損なう要因から、予測・管理可能な対象へと変えることである。ステークホルダは、単なる「要求元」や「承認者」から、プロジェクトの成功にコミットする「パートナー」へと変わる。これにより、問題の兆候が早期に共有され、致命的な状況に陥る前に対策を打つことが可能になるだけでなく、ステークホルダの持つ情報や人脈、権限をプロジェクトの推進力として活用できるようになる。
- 考慮すべきリスクは、リスクマネジメントが形式的な手続きと化し、リスク登録簿の更新自体が目的となってしまうことだ。また、過度な情報共有が、かえってステークホルダに不要な不安を与えたり、マイクロマネジメントを誘発したりする可能性もある。PMには、リスクの重要度に応じて、共有する情報の粒度や頻度を調整する戦略的な判断力と、ステークホルダとの信頼関係をベースに、率直かつ建設的な対話を維持する高度なコミュニケーション能力が不可欠である。