🍀概要
プロジェクトマネージャ試験 平成30年 午後2 問2について、AIを活用して、詳細分析した結果を示します。
本分析は、AIが問題文からその背景にある本質的な課題を深く掘り下げ、プロジェクトマネージャが目指すべき理想像の一端を理解することに役立つよう、多角的な視点から考察したものです。これにより、単なる模範解答の提示に留まらず、論述問題を通して試される思考プロセスや問題解決のアプローチを深く理解するための示唆を提供します。
🧾問題・設問（PM-H30-1-PM2-Q2）
出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 平成30年 午後2 問2(🔗取り扱いガイドライン)
📘問題
■タイトル
システム開発プロジェクトにおける本稼働間近で発見された問題への対応について
■内容
プロジェクトマネージャ(PM)には，システム開発プロジェクトで発生する問題を迅速に把握し，適切な解決策を立案，実施することによって，システムを本稼働に導くことが求められる。しかし，問題の状況によっては暫定的な稼働とせざるを得ないこともある。
システムの本稼働間近では，開発者によるシステム適格性確認テストや発注者によるシステム受入れテストなどが実施される。この段階で，機能面，性能面，業務運用面などについての問題が発見され，予定された稼働日までに解決が困難なことがある。しかし，経営上や業務上の制約から，予定された稼働日の延期が難しい場合，暫定的な稼働で対応することになる。
このように，本稼働間近で問題が発見され，予定された稼働日までに解決が困難な場合，PMは，まずは，利用部門や運用部門などの関係部門とともに問題の状況を把握し，影響などを分析する。次に，システム機能の代替手段，システム利用時の制限，運用ルールの一時的な変更などを含めて，問題に対する当面の対応策を関係部門と調整し，合意を得ながら立案，実施して暫定的な稼働を迎える。
あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。
📗設問
■設問ア
あなたが携わったシステム開発プロジェクトにおけるプロジェクトの特徴，本稼働間近で発見され，予定された稼働日までに解決することが困難であった問題，及び困難と判断した理由について，800字以内で述べよ。
■設問イ
設問アで述べた問題の状況をどのように把握し，影響などをどのように分析したか。また，暫定的な稼働を迎えるために立案した問題に対する当面の対応策は何か。関係部門との調整や合意の内容を含めて，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
設問イで述べた対応策の実施状況と評価，及び今後の改善点について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
📔出題趣旨・採点講評(IPA)
■出題趣旨
プロジェクトマネージャ（PM）には，システム開発プロジェクトで発生する問題を迅速に把握し，適切な解決策を立案，実施することによって，システムを本稼働に導くことが求められる。しかし，問題の状況によっては暫定的な稼働とせざるを得ないこともある。
本問は，稼働日の延期が難しい状況にあるときに，本稼働間近で稼働日までに解決が困難な問題が発見された場合，利用部門や運用部門などの関係部門と調整し，合意を得ながら，暫定的な稼働に至るために立案，実施した当面の対応策について具体的に論述することを求めている。論述を通じて，PM として有すべき問題解決に関する知識，経験，実践能力などを評価する。
■採点講評
＜全問共通＞全問に共通して，“論述の対象とするプロジェクトの概要”で記入項目間に不整合がある，又はプロジェクトにおける立場・役割や担当した工程，期間が論述内容と整合しないものが見られた。これらは論述の一部であり，評価の対象となるので，適切に記述してほしい。記述したプロジェクトの特徴を踏まえ，設問で問われている事項に対応してプロジェクトマネージャ（PM）としての経験と考えに基づいて論述してほしい。
＜問2＞問2（システム開発プロジェクトにおける本稼働間近で発見された問題への対応について）では，予定されたシステムの稼働日の延期が難しい状況のときに，本稼働間近で予定された稼働日までに解決が困難な問題が発見された場合，暫定的な稼働を迎えるために立案，実施した当面の対応策について具体的に論述できているものが多かった。一方，PM としてやるべきことを怠っていたと推察される論述，例えば，本稼働間近より前の工程で当然発見され，解決されなければならない問題を本稼働間近で発見したような論述も見られた。
🪄詳細分析(AI)
📝3行まとめ
- 【背景】本稼働直前に重大な問題が発覚すると、納期延期が困難な状況で迅速かつ現実的な対応が求められます。
- 【PM視点】問題をリスクとして再定義し、関係部門と協働しながら影響分析と暫定対応策の合意形成を行う視点が重要です。
- 【行動・着眼点】問題の早期共有、影響度に基づく優先度判断、暫定運用や代替手段の整備を通じて稼働後の混乱を最小化すべきです。
🧭システム開発プロジェクトにおける本稼働間近で発見された問題への対応についての考察
1. 問題の背景と現状分析
- 現状の課題・問題点:
- プロジェクトの最終盤である、システム受入れテストなどの段階で、予期せぬ重大な問題（機能面、性能面、業務運用面）が発見されることがある。そして、その問題の解決が、予定された本稼働日までに、物理的に間に合わない、という事態が発生する。
- 一方で、経営上・業務上の理由から、一度決定された本稼働日の延期は、極めて困難、あるいは、全く許容されない、という強い制約が存在する。
- この「解決困難な問題」と「延期不可能な納期」という、絶体絶命の板挟み状況で、PMは、プロジェクトを破綻させず、かつ、ビジネスへの影響を最小限に抑えるための、極めて困難な意思決定と対応を迫られる。
- 多くのPMは、この極限状況で、冷静な分析や、関係部門との調整ができず、問題の隠蔽や、無謀な「暫定稼働」に踏み切ってしまい、結果として、本稼働後に、より大規模な混乱や障害を引き起こしてしまう。
- 変化の必要性の背景:
- ビジネスの継続性の重視: システムの稼働が、企業の事業継続に直結するようになり、問題を残したままの安易な稼働開始が、許容されなくなった。
- リスクマネジメントの重要性: プロジェクトの最終盤においても、リスクマネジメントの考え方は有効である。発見された問題を「新たなリスク」として捉え、その影響を冷静に分析し、最適な対応策を選択する、という、規律あるプロセスが求められる。
- ステークホルダとの協働: このような危機的状況は、PMや開発チームだけで乗り越えられるものではない。利用部門、運用部門、経営層といった、全てのステークホルダが、当事者として、協力して問題解決にあたる、という「総力戦」の体制が必要となる。
2. 理想像の抽出と具体化
- あるべき理想的な状態:
- 迅速かつ正確な状況把握と影響分析: 問題の発見後、直ちに、PMが、関係部門（利用部門、運用部門など）を招集し、合同で、問題の状況（何が起きているか）と、それがビジネスに与える影響（業務がどうなるか、顧客にどんな影響があるか）を、正確に、かつ、網羅的に把握・分析する。
- 創造的な暫定対応策（Workaround）の共同立案: 「稼働延期」か「問題放置での稼働」か、という二者択一に陥らない。問題による影響を、許容可能なレベルにまで低減するための、創造的な「当面の対応策（暫定対応策）」を、関係部門と共同で、ブレインストーミングなどにより立案する。例えば、システム機能の代替手段（手作業での運用手順）、システム利用時の制限事項の策定、運用ルールの一次的な変更、特別なサポート体制の設置など。
- 関係者とのオープンな調整と合意形成: 分析した影響と、立案した暫定対応策について、PMが、関係者（特に、その対応によって、新たな負担を強いられる部門）と、オープンに、かつ、誠実に調整を行う。そして、最終的な対応方針について、公式な合意を形成する。これにより、「聞いていなかった」「そんな対応はできない」といった、稼働後の混乱を防ぐ。
- 恒久対策の計画とコミットメント: 暫定対応策と併せて、発見された問題を、根本的に解決するための「恒久対策」の計画（いつまでに、誰が、何をするか）も、同時に立案し、ステークホルダからのコミットメントを得ておく。これにより、問題が、暫定対応のまま、塩漬けにされることを防ぐ。
- 克服すべき障壁:
- パニックと冷静さの欠如: 予期せぬ重大問題の発生に、PMや関係者が動揺し、冷静な状況分析や、合理的な判断ができなくなる。
- 責任のなすり合い: 問題の原因を巡って、部門間で、責任の追及や、非難の応酬が始まり、協力的な解決策の検討ができない。
- 「何とかなるだろう」という希望的観測: 暫定対応策の困難さや、リスクの大きさを過小評価し、十分な準備なしに、暫定稼働に踏み切ってしまう。
- 利害関係者の視点:
- プロジェクトマネージャ: 絶体絶命の危機的状況において、リーダーシップを発揮し、関係者をまとめ上げ、プロジェクトの破綻を回避することができる。最悪の事態の中でも、最善の着地点を見出すことができる。
- 利用部門/運用部門: 本稼働後に、どのような問題が残存し、自分たちの業務に、どのような影響や制約があるのかを、事前に、正確に、把握できる。暫定的な運用について、心の準備と、実際の準備を行う時間が与えられるため、稼働後の混乱を最小限にできる。
- 経営層/顧客: プロジェクトが直面している危機的状況と、それに対する具体的な対応策について、透明性の高い報告を受けられる。PMとプロジェクトチームの、問題解決能力を信頼できる。
3. 要約
- [200文字]要約:
本稼働間近の重大問題は、延期不能な状況では、危機対応能力が問われる。理想像は、まず関係部門と共同で、影響を正確に分析すること。そして、代替運用などの創造的な「暫定対応策」を、関係者と合意の上で立案・実施し、暫定稼働にこぎつける。同時に、恒久対策も計画し、問題を塩漬けにしない。 - [400文字]要約:
本稼働間近で、延期不能な重大問題が発覚した場合、PMの危機管理能力が試される。理想的な対応は、まず、パニックにならず、利用部門や運用部門と協力して、問題がビジネスに与える影響を正確に分析することだ。その上で、機能の代替手段や、運用ルールの変更といった、創造的な「暫定対応策」を、関係者と共同で立案し、合意する。この周到な準備と合意形成が、暫定稼働後の大混乱を防ぎ、プロジェクトを破綻から救う。 - [800文字]による詳細な考察:
本問題は、プロジェクトマネジメントにおける、最も困難な局面の一つである「危機管理（クライシス・マネジメント）」の能力を問うている。これは、通常の計画的なマネジメントとは異なり、予期せぬ、かつ、重大な脅威に対して、極度のプレッシャーの中で、迅速かつ的確な意思決定と行動を、ステークホルダを巻き込みながら、実行する能力である。- あるべき理想像とは、「組織的なインシデント対応プロセスに基づいた、ダメージコントロールの最適化」である。これは、本稼働間近の重大問題を、単なるプロジェクトの問題ではなく、全社レベルの「インシデント（非常事態）」として位置づけ、あらかじめ定められた、組織的なインシデント対応プロセスに従って、対処するアプローチである。この状態では、問題が発見されると、直ちに、PMをリーダーとする「緊急対策本部」が招集される。この本部には、開発、利用部門、運用部門、広報、法務といった、関連する全ての部門の代表者が参加し、PMの指揮の下、①状況把握・影響分析、②暫定対応策の立案・実行、③ステークホルダへのコミュニケーション、④恒久対策の計画、といった活動を、迅速かつ、システマティックに進める。目的は、インシデントが、ビジネスや顧客に与える損害（ダメージ）を、最小限に食い止めること（ダメージコントロール）に置かれる。
- 理想像実現へのアプローチとして、PMは、まず、問題の状況を、決して過小評価せず、また、隠蔽することなく、直ちに、全ての関係者に、正確に、かつ、透明性高く、共有することから始めなければならない。この初動のコミュニケーションが、その後の、関係者からの信頼と協力を得るための、絶対的な基盤となる。暫定対応策を検討する際には、「何もしなかった場合の最悪のシナリオ」を、具体的に描き出し、関係者と共有することが、対応の必要性についての、強いコンセンサスを形成する上で有効である。立案した暫定対応策については、その手順、役割分担、そして、その策自体が持つリスクを、文書として明確化し、関係者全員の承認を得る。そして、暫定稼働後は、特別な監視体制を敷き、問題が再燃しないか、あるいは、新たな問題が発生しないかを、注意深く見守り、迅速に対応できる準備を整えておく。
- 期待される効果は、プロジェクトの完全な失敗や、本稼働後の事業停止といった、最悪の事態を回避することである。また、危機的な状況を、組織一丸となって乗り越えた経験は、組織のインシデント対応能力を向上させ、関係者間の強固な結束を生み出す、という副次的な効果も期待できる。
- 考慮すべきリスクは、暫定対応策が、恒久的なものとなってしまい、問題の根本解決が、先延ばしにされ続けることである。PMは、暫定稼GitLab働にこぎつけた後も、リーダーシップを発揮し続け、恒久対策の実行を、最後まで見届ける責任がある。