【実務思考】AI分析手法解説

🍀概要

　情報処理技術者試験 高度区分 午後問題から、AIの解析補助を用いて、考察を作成する過程を示します。

🧾問題・設問

　出典：情報処理推進機構 情報処理試験 高度区分 午後問題(🔗取り扱いガイドライン)

📘具体例

上記の記事において、下記のような詳細な「考察」を掲載しています。こちらの考察をどのようにAIを利用して生成したかについて、解説します。

🪄実施手順

AIによる「考察」は、以下の手順で生成されます。

1. 事前準備

Gemini CLIのインストール

「Gemini CLI」をインストールします。「Gemini CLI をさっそく試してみた！」に詳細な手順が解説されていますので、この手順に従ってインストールを進めてください。

作業フォルダの作成

任意の場所に作業フォルダを作成します。ここでは例としてC:\ghomeを使用します。

問題文、指示ファイルの準備

作成した作業フォルダ（例: C:\ghome）に、以下のファイルを配置します。

target.txtの中身

【PM-2024-1-PM2-Q1】予測型のシステム開発プロジェクトにおけるコストのマネジメントについて
　予測型のシステム開発プロジェクトでは，将来に対する予測に基づきプロジェクト計画を作成するが，システム開発に影響する事業改革の進め方が未定，新たに適用するデジタル技術の効果が不明などといった，正確な予測を妨げる要因（以下，不確かさという）が存在するプロジェクトもある。このようなプロジェクトでは，予測の精度を上げる活動（以下，予測活動という）を計画して，実行する必要がある。
　不確かさは，コストの見積りにも影響を与える。したがって，予算を含むステークホルダのコストに関する要求事項を確認した上で，不確かさがコストの見積りに与える影響についての認識をステークホルダと共有して，コストの見積りに関わる予測活動を計画し，実行することによって，コストをマネジメントする必要がある。
　計画段階では，予測活動の内容，コストの再見積りのタイミングを決める条件，予測活動における役割分担などのステークホルダとの協力の内容，及び再見積りしたコストと予算との差異への対応方針を，ステークホルダと合意する。
　実行段階では，ステークホルダと協力して予測活動を行う。そして，予測精度の向上を考慮した適切なタイミングで再見積りし，再見積りしたコストと予算との差異に対して，対応方針に沿って予算の見直しやコスト削減などの対応策を作成し，ステークホルダに報告して承認を得る。
　あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。

■設問ア
　あなたが携わった予測型のシステム開発プロジェクトにおける，予算を含むステークホルダのコストに関する要求事項，不確かさ及び不確かさがコストの見積りに与える影響，影響についての認識をステークホルダと共有するために実施したことについて，800字以内で述べよ。
■設問イ
　設問アで述べた不確かさに関して，計画段階でステークホルダと合意した，予測活動の内容，コストの再見積りのタイミングを決める条件，予測活動におけるステークホルダとの協力の内容，及び再見積りしたコストと予算との差異への対応方針について，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
　実行段階での，予測精度の向上を考慮して実施した再見積りのタイミング，再見積りしたコストと予算との差異の内容，及びステークホルダに報告して承認を得た差異への対応策について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。

run.mdの中身

target.txtには、複数の問題が含まれています。
このファイルを読み込んで各問題文の内容に基づき、以下の指示に従って「あるべき理想像」について考察しファイルに出力してください。
出力するファイル名は、問題のID【{この部分}】から取得し、「この部分.txt」でお願いします。

また、アウトプットの例は、AU-2024-1-PM2-Q1.txtとなります。マークダウンのレベルなどは参考にしてください。

要約の生成 (必要に応じて指示を調整):
抽出した「あるべき理想像」について、異なる粒度で要約を生成してください。
[200文字]要約: 問題の核となる理想像のコンセプトを、非常に簡潔かつ網羅的に表現してください。
[400文字]要約:200文字要約に加えて、理想像に至る背景や主要な要素を少し詳しく説明してください。
[800文字]による詳細な考察:問題文の意図を深く掘り下げ、理想像を実現するための具体的なアプローチ、期待される効果、および考慮すべきリスクなど、当時の社会上の要請を加味して、詳細に論じてください。

問題の背景と現状分析:
この問題文が提起している現状の課題、問題点、または従来の慣行について明確にしてください。
問題が言及している「新たな役割」「変化の必要性」などの背景にある要因を分析してください。

理想像の抽出と具体化:
上記の問題点や背景を踏まえ、このテーマにおける「あるべき理想的な状態」または「目指すべき方向性」を具体的に記述してください。
理想像を実現するために克服すべき障壁や、考慮すべき重要な要素があれば言及してください。
関係する利害関係者（例：利用者、経営層、監査人、顧客など）の視点から、理想的な状況がどのように見えるかを考察してください。

AU-2024-1-PM2-Q1.txt の中身

### 【AU-2024-1-PM2-Q1】IT投資のガバナンスに関する監査についての考察

#### 1. 問題の背景と現状分析

* **現状の課題・問題点:**
* クラウド、AIといった攻めのIT投資と、災害対策、サイバーセキュリティといった守りのIT投資の両方が求められ、IT投資の意思決定が、組織の価値向上や事業継続に極めて重大な影響を及ぼすようになった。
* このような状況下で、IT投資が、場当たり的、あるいはIT部門任せで決定されており、全社的な経営戦略と整合していないケースが多い。
* IT投資を、組織全体で統制し、その価値を最大化するための仕組み、すなわち「IT投資のガバナンス」が重要になっている。
* このガバナンスは、IT投資を管理する「管理プロセス（IT投資ポートフォリオマネジメントなど）」と、そのプロセスを監督・意思決定する「ガバナンス体制（取締役会、IT投資委員会など）」の両輪で成り立つが、その両方、もしくはいずれかが機能不全に陥っている。

* **変化の必要性の背景:**
* **ITの経営への浸透:** ITが、もはや単なる業務効率化のツールではなく、ビジネスモデルそのものを支え、競争優位を創出する、経営の中核要素となった。
* **コーポレートガバナンス・コードの要請:** 東京証券取引所のコーポレートガバナンス・コードなどで、取締役会がIT投資を含む経営戦略について、適切に監督・意思決定を行う責務が明確化された。
* **リスクの増大と複雑化:** IT投資の失敗や、セキュリティ投資の不足がもたらす経営リスクが甚大化し、専門家ではない取締役層も、その監督責任から逃れられなくなった。

#### 2. 理想像の抽出と具体化

* **あるべき理想的な状態:**
* **経営戦略と完全に連動したIT投資:** IT投資戦略が、経営戦略・事業戦略からブレークダウンして策定されており、全てのIT投資案件が、どの経営目標に、どのように貢献するかが明確になっている。
* **規律あるIT投資管理プロセス:** IT投資が、①計画策定（戦略連携、案件収集）、②評価・優先順位付け（費用対効果、リスク評価）、③実行・モニタリング、④事後評価・価値実現の確認、という標準化されたプロセスを通じて、ライフサイクル全体で管理されている（ITポートフォリオマネジメント）。
* **実効性のあるガバナンス体制:** 取締役会が、IT投資に関する最終的な監督責任を負う。その下部組織として、経営層とIT部門のトップで構成される「IT戦略委員会」や「IT投資委員会」が設置され、IT投資の管理プロセスを監督し、重要な意思決定を行う。
* **透明性の高いレポーティング:** IT投資所管部門（CIO/IT部門）が、IT投資の状況（進捗、コスト、リスク、効果）を、経営層や取締役会が理解できる言葉（ビジネスの言葉）で、定期的かつタイムリーに報告する。取締役会は、その報告に基づき、適切な指示や助言を与える。

* **克服すべき障壁:**
* **経営層のITリテラシー不足:** 取締役会のメンバーが、ITに関する知識や理解が不足しており、IT投資に関する適切な監督や意思決定ができない。
* **IT部門のコミュニケーション能力不足:** IT部門が、投資の必要性や効果を、技術的な専門用語でしか説明できず、経営層の理解や納得を得られない。
* **ガバナンス体制の形骸化:** IT投資委員会などが設置されても、それが単なる情報共有の場となり、実質的な議論や意思決定が行われない。
* **プロセスの未整備:** IT投資を評価・管理するための客観的な基準やプロセスがなく、投資判断が声の大きい部門長や、属人的な経験と勘に依存してしまう。

* **利害関係者の視点:**
* **取締役会/経営層:** IT投資が、ブラックボックスではなく、統制の取れたプロセスで、経営戦略に沿って行われているという高い保証を得られる。IT投資に関する自らの監督責任を果たすことができる。
* **IT投資所管部門（CIO/IT部門）:** 経営層の理解と支援の下、戦略的なIT投資を推進できる。投資の成果を明確に示すことで、組織内での存在価値を高める。
* **事業部門:** 自らが起案したIT投資案件が、公正で透明なプロセスで評価される。全社的な視点での優先順位付けに納得感が持てる。
* **監査人:** IT投資という、組織の未来を左右する重要な意思決定プロセスに対して、包括的な監査を行う。単に「管理プロセス」が規程通りに運用されているかだけでなく、それを監督する「ガバナンス体制」が有効に機能しているか、という、より高い視点から評価する。

#### 3. 要約

* **[200文字]要約:**
IT投資は、経営戦略と連動したガバナンスが不可欠。理想像は、規律ある投資管理プロセスと、それを監督する実効性のあるガバナンス体制（取締役会、IT投資委員会）の両輪を確立すること。監査人は、このプロセスと体制の両面から、IT投資の意思決定が有効に機能しているかを評価する。

* **[400文字]要約:**
IT投資の重要性が増す中、その意思決定を統制する「IT投資ガバナンス」が求められている。あるべき理想像は、IT投資を評価・管理する「管理プロセス」と、それを監督する取締役会などの「ガバナンス体制」が両輪として機能することだ。IT部門は、投資の状況を経営層に分かりやすく報告し、経営層はそれに基づき意思決定を行う。監査人は、このプロセスと体制の両方が有効に機能しているかを、それぞれの観点から評価する。

* **[800文字]による詳細な考察:**
本問題は、コーポレートガバナンスとITガバナンスの連携という、現代経営における核心的なテーマを扱っている。IT投資が、もはやIT部門だけの問題ではなく、取締役会が監督責任を負うべき最重要事項の一つであることを明確に示している。監査人もまた、この経営の中枢に関わるプロセスを評価する、高度な役割を期待されている。

**あるべき理想像**とは、**「価値創出（Value Creation）を目的とした、ダイナミックなIT投資ガバナンス」**の実践である。これは、ガバナンスを、単にリスクを管理し、コストを抑制するための「統制」と捉えるのではなく、ITによる価値創造を最大化するための「舵取り」と位置づける考え方である。この状態では、IT投資委員会は、過去の実績やROIだけでなく、将来のビジネス機会、技術的な選択可能性、組織能力といった、より定性的で未来志向の要素も考慮して、ポートフォリオ全体を議論する。IT投資の成果は、財務的な指標だけでなく、顧客満足度や従業員エンゲージメントといった非財務的な指標でも測定され、そのフィードバックが次の投資判断に活かされる。取締役会は、ITに精通した社外取締役を登用するなどして、ITガバナンスに関する監督機能を実質的に強化している。

**理想像実現へのアプローチ**として、システム監査人は、二つの異なるが密接に関連する監査を実施する。第一に、**「IT投資管理プロセスの監査」**。これは、ITポートフォリオマネジメントの各段階（計画、評価、実行、モニタリング）が、定義された手順通りに、かつ客観的な基準に基づいて運用されているかを検証する。投資評価シートや議事録、進捗報告書などが主な監査証拠となる。第二に、**「IT投資ガバナンス体制の監査」**。こちらは、プロセスを監督する「人間系」の仕組みの監査である。取締役会やIT投資委員会の議事録をレビューし、IT投資に関する実質的な議論が行われているか、IT部門からの報告は適切か、監督機能は有効に働いているか、といった点を評価する。経営層へのインタビューも重要な手続となる。

**期待される効果**は、IT投資の失敗リスクを低減し、企業の限られた経営資源を、真に価値のある分野へと戦略的に集中させることである。

**考慮すべきリスク**は、ガバナンスが形式主義に陥り、意思決定のスピードを著しく低下させることだ。監査人は、ガバナンスが、組織の俊敏性（Agility）を損なうことなく、価値創造を促進する「イネーブラー」として機能しているか、というバランス感覚を持って評価する必要がある。

2. AIによる実行

Geminiの起動

「gemini」によって、Gemini CLIを起動します。

実行指示

Geminiに対して「run.mdに記載した依頼を実施してください」と指示します。

パーミッションの承認

プロンプトが表示されたら、「2. Yes, allow always」を選択し、承認します。

完了するまで、待ちます。

出力ファイルの確認

処理が完了したら、作業フォルダ内に生成された出力ファイル（例: PM-2024-1-PM2-Q1.txt）を確認します。このファイルにAIが生成した考察がMarkdown形式で格納されています。

PM-2024-1-PM2-Q1.txt　※出力ファイル

### 【PM-2024-1-PM2-Q1】予測型のシステム開発プロジェクトにおけるコストのマネジメントについての考察

#### 1. 問題の背景と現状分析

*   **現状の課題・問題点:**
    *   予測型の開発プロジェクトでありながら、事業改革の方向性が未定であったり、新技術の効果が不明確であるなど、正確な予測を妨げる「不確かさ」が高い案件が増加している。
    *   従来の画一的なコスト見積り手法では、このような「不確かさ」を適切に反映できず、プロジェクト初期に提示された予算と、実行段階で実際に必要となるコストとの間に大きな乖離が生まれるリスクが高い。
    *   この乖離は、手戻り、計画の頻繁な見直し、ステークホルダー間の信頼関係の悪化といった、プロジェクトの失敗に直結する問題を引き起こす。
    *   コストの見積りや管理が、単なる「計算」ではなく、不確かさを特定し、その影響をステークホルダーと共有し、計画的に解消していく「マネジメント活動」として認識されていない。

*   **変化の必要性の背景:**
    *   **DX（デジタルトランスフォーメーション）の進展:** 多くの企業が、競争優位を確立するために、既存の業務プロセスやビジネスモデルの変革を目的とした、前例のないシステム開発に取り組んでいる。これらのプロジェクトは本質的に「不確かさ」を内包する。
    *   **技術の高度化と多様化:** AI、IoT、クラウドなどのデジタル技術は、その導入効果を事前に正確に予測することが困難な場合が多い。技術選定やその効果測定自体が、プロジェクトにおける大きな不確かさの要因となる。
    *   **アジャイル思考の浸透:** 価値を早期に提供し、フィードバックを得ながら進めるというアジャイル開発の考え方が、予測型プロジェクトにおいても、不確かさへの対応策として部分的に取り入れられるようになった。コストマネジメントも、変化に対応できる柔軟性が求められる。

#### 2. 理想像の抽出と具体化

*   **あるべき理想的な状態:**
    *   **不確かさを前提とした動的なコストマネジメント:** プロジェクト計画の初期段階で、コストに影響を与えうる「不確かさ」が網羅的に識別・評価され、ステークホルダー間で「現時点での見積りは暫定的なものであり、変動しうる」という共通認識が形成されている。
    *   **予測活動の計画的な組み込み:** 不確かさを解消するための活動（PoCの実施、専門家へのヒアリング、段階的な要件定義など）が「予測活動」として正式にプロジェクト計画に組み込まれ、そのためのコストと期間が確保されている。
    *   **透明性の高い再見積りプロセス:** 「予測活動」の結果を受け、どのタイミングで、どのような基準でコストを再見積りするかが事前に定義され、合意されている。再見積りの結果と予算との差異分析、およびその対応方針の決定プロセスが透明である。
    *   **ステークホルダーとの協調的なガバナンス:** プロジェクトマネージャとステークホルダー（特に予算執行責任者）が、定期的に不確かさの状況やコストの見通しについて協議する場が設けられている。予算超過のリスクが顕在化した場合、機能削減、予算の追加確保、あるいはプロジェクトの中止といった重大な意思決定を、客観的な情報に基づき、協調して行う体制が構築されている。

*   **克服すべき障壁:**
    *   **固定予算への固執:** 経理部門や経営層が、年度予算や中期経営計画との整合性を重視するあまり、プロジェクト開始時点での固定的な予算承認を強く求める文化。
    *   **不確かさの言語化能力の不足:** プロジェクトマネージャが、技術的・事業的な不確かさを、コストへの影響という観点で具体的に言語化し、経営層に説明する能力が不足している。
    *   **「計画は遵守すべき」という固定観念:** 計画の変更や予算の見直しを「失敗」と捉える文化があり、問題が顕在化しても、ステークホルダーへの報告が遅れがちになる。
    *   **協力体制の欠如:** ステークホルダーが、コストマネジメントをプロジェクトマネージャ任せにし、不確かさの解消に向けた情報提供や意思決定への参画に消極的である。

*   **利害関係者の視点:**
    *   **経営層/事業責任者:** プロジェクトのコスト見通しの精度が段階的に向上していくことを理解し、適切なタイミングで、より確度の高い情報に基づいた投資判断（継続/中止/計画変更）を下すことができる。
    *   **プロジェクトマネージャ:** 不確かさを隠蔽することなく、計画的に管理し、コントロールできるという自信を持ってプロジェクトを推進できる。予算超過のリスクを早期に共有し、ステークホルダーを巻き込みながら対応策を講じることができる。
    *   **開発チーム:** 不確定な要素に対する無理なコミットメントを強いられることなく、技術的な検証や調査に時間をかけた上で、精度の高い見積りや実装を行うことができる。
    *   **利用者:** プロジェクトの不確かさが管理されていることで、最終的に自らの要求が実現される確度が高まる。必要に応じて、コストとのトレードオフで機能の優先順位を見直す議論に参加できる。

#### 3. 要約

*   **[200文字]要約:**
    予測型プロジェクトの理想的なコスト管理は、不確かさを前提とすること。初期段階で不確かさを特定・共有し、それを解消する「予測活動」を計画に組み込む。活動結果に基づきコストを再評価し、ステークホルダーと協調して予算を見直す、動的なマネジメント体制を構築する。

*   **[400文字]要約:**
    予測型開発における理想のコスト管理は、初期の固定予算に固執せず、「不確かさ」を管理の中核に据えることだ。まず、事業や技術の不確かさをステークホルダーと共有する。次に、PoCなどの「予測活動」を計画に組み込み、その結果を受けて段階的にコスト見積りの精度を上げる。再見積りのタイミングとルールは事前に合意しておく。これにより、予算との差異が発生しても、ステークホルダーと協調し、客観的データに基づいた合理的な対応（機能見直しや予算追加）が可能となる。

*   **[800文字]による詳細な考察:**
    本問題が提起するのは、従来の予測型（ウォーターフォール型）プロジェクトマネジメントの限界と、現代のDX時代におけるその進化の必要性である。特に、コストマネジメントは、単なる「静的な計画と統制」から、「動的な予測と適応」へとパラダイムシフトが求められている。

    **あるべき理想像**とは、**「不確かさを価値に変える、協調的なコスト・ガバナンス」**の確立に他ならない。これは、不確かさを単なるリスクとして排除・忌避するのではなく、プロジェクトの価値を最大化するための「学習の機会」と捉えるアプローチである。この状態では、プロジェクト初期の見積りは「信頼性範囲（例：800万～1500万円）」といったレンジで見積もられ、その幅の大きさが不確かさの大きさとして定量的に表現される。そして、「予測活動（技術検証、プロトタイピング、専門家レビュー等）」は、このレンジを狭めていくための投資として明確に位置づけられる。

    **理想像実現へのアプローチ**として、プロジェクトマネージャは、コストマネジメント計画書に「不確かさ管理簿」を添付する。この管理簿には、①不確かさの具体的内容、②コストへの影響範囲（最良ケース・最悪ケース）、③解消のための「予測活動」計画、④活動の担当者（ステークホルダーを含む）、⑤再見積りのトリガー条件、が明記される。月次の進捗報告会では、計画との差異（EVMなど）に加え、この「不確かさ管理簿」の更新状況が最も重要な議題となる。ステークホルダーは、予測活動の結果（例：PoCの結果、想定していた技術では性能要件を満たせないことが判明）に基づき、コストへの影響評価を受け、機能スコープの削減や、追加予算の承認といった意思決定をタイムリーに行う。

    **期待される効果**は、プロジェクトの失敗率の劇的な低下である。不確かさに起因する予算超過や納期遅延といった「悪いサプライズ」を未然に防ぎ、ステークホルダーは常に現状を正しく認識し、次の一手を打つことができる。これは、結果として、投資対効果（ROI）の最大化に繋がる。

    **考慮すべきリスク**は、マネジメントの複雑化である。動的な管理は、プロジェクトマネージャとステークホルダー双方の成熟度を要求する。このアプローチを導入する際は、まず小規模で不確かさの大きいパイロットプロジェクトで試行し、組織としての経験値を高めていくことが賢明である。監査の視点からは、こうした動的なプロセスが、場当たり的な管理に陥っていないか、事前の合意形成と、それに基づく客観的な意思決定が行われているかを検証することが重要になる。

🌟品質保証について

なお、この考察は、複数のAIによる妥当性の検証に加え、サイト管理者の最終確認を経て各ページに掲載されています。これにより、情報の正確性と信頼性の向上に努めています。