【PM-R05-Q1】「オズの魔法使い」に学ぶ、プロジェクトマネジメント計画のテーラリング

🍀概要

　『オズの魔法使い』を題材に、価値観の異なるチームメンバーとともに、判断のズレや対立を乗り越えながらプロジェクトマネジメント計画を修整し、組織としての柔軟性と納得形成力を高めていったプロジェクトマネージャの対応を論じます。

🧾問題・設問（PM-R05-Q1）

　出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 令和5年 午後2 問1

📘問題

■タイトル
　プロジェクトマネジメント計画の修整(テーラリング)について
■内容
　システム開発プロジェクトでは，プロジェクトの目標を達成するために，時間，コスト，品質以外に，リスク，スコープ，ステークホルダ，プロジェクトチーム，コミュニケーションなどもプロジェクトマネジメントの対象として重要である。プロジェクトマネジメント計画を作成するに当たっては，これらの対象に関するマネジメントの方法としてマネジメントの役割，責任，組織，プロセスなどを定義する必要がある。
　その際に，マネジメントの方法として定められた標準や過去に経験した事例を参照することは，プロジェクトマネジメント計画を作成する上で，効率が良くまた効果的である。しかし，個々のプロジェクトには，プロジェクトを取り巻く環境，スコープ定義の精度，ステークホルダの関与度や影響度，プロジェクトチームの成熟度やチームメンバーの構成，コミュニケーションの手段や頻度などに関して独自性がある。
　システム開発プロジェクトを適切にマネジメントするためには，参照したマネジメントの方法を，個々のプロジェクトの独自性を考慮して修整し，プロジェクトマネジメント計画を作成することが求められる。
　さらに，修整したマネジメントの方法の実行に際しては，修整の有効性をモニタリングし，その結果を評価して，必要に応じて対応する。
　あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。

📗設問

■設問ア
　あなたが携わったシステム開発プロジェクトの目標，その目標を達成するために，時間，コスト，品質以外に重要と考えたプロジェクトマネジメントの対象，及び重要と考えた理由について，800字以内で述べよ。
■設問イ
　設問アで述べたプロジェクトマネジメントの対象のうち，マネジメントの方法を修整したものは何か。修整が必要と判断した理由，及び修整した内容について，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
　設問イで述べた修整したマネジメントの方法の実行に際して，修整の有効性をどのようにモニタリングしたか。モニタリングの結果とその評価，必要に応じて行った対応について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。

📚原作あらすじ（オズの魔法使い〈ライマン・フランク・ボーム著〉）

　カンザスから飛ばされた少女ドロシーが、知恵を求めるかかし、心を求めるブリキ、勇気を求めるライオンとともに旅をしながら、魔法使いオズを目指す物語。仲間たちは旅の中で、自分たちに本当に必要だったのは贈り物ではなく、行動を通じて得た実践的な知恵・心・勇気だったと気づく。

📝論文

🪄タイトル　「オズの魔法使い」に学ぶ、道案内装置プロジェクトにおけるマネジメント修整と定着の工夫

　本稿は、道案内装置プロジェクトにおけるマネジメント手法の修整（テーラリング）とその有効性の評価・定着策について、述べる。

🔍第1章　プロジェクトの目標と重要と考えたマネジメント対象

1-1　プロジェクトの目標と全体概要

　私がプロジェクトマネージャとして指揮したのは、オズの国の各地からエメラルドの都へ向かう旅人のために、安全かつ多様性に配慮した「道案内装置」を開発するプロジェクトであった。プロジェクトの目標は、「どのような性格・価値観の旅人でも、迷わず都へ到達できる確率を95%以上とすること」であった。
　この装置は、単なる道標ではなく、旅人の思考・感情・衝動といった“内面”を考慮しながらルートを調整できることを狙っていた。

1-2　時間・コスト・品質以外に重要と考えたマネジメント対象

　このプロジェクトにおいて、私は「コミュニケーション」と「プロジェクトチーム」のマネジメントを最重要と考えた。なぜならば、関係者であるかかし（知恵重視）、ブリキ（感情重視）、ライオン（衝動と勇気重視）の価値観が極端に異なり、意思決定や仕様変更時に意図のずれが発生しやすかったからである。
　特に、開発方針や判断ルールを設計段階で言語化しきれなかった場合、感情や直感の暴走が装置の誤動作につながる懸念があった。

1-3　選定理由とプロジェクトにおけるその重要性

　旅人の多様性に対応する装置である以上、単一の評価基準や仕様で判断することには限界がある。そのため、仕様策定フェーズで関係者の価値観をすり合わせる「共通理解の場づくり」が極めて重要であると判断した。
　また、チーム自体が「異質性の高い仲間」で構成されていたため、相互理解の深度によってプロジェクトの成功確率が大きく変動すると考えた。

🛠️第2章　マネジメント方法の修整（テーラリング）とその理由・内容

2-1　修整対象と判断したマネジメント方法

　当初は、王国技術局が定めた「週1回の状況共有会＋月1回の仕様レビュー会」という標準手順に基づき、進捗・意思決定を進める予定であった。しかし、これでは各メンバーの“気づき”や“価値観の揺れ”がすぐに反映されず、誤解や疑念が蓄積していく懸念があった。
　そこで私は、「意思決定に関する情報共有」と「相互理解に基づく再設計検討」の2領域について、標準的なマネジメント手法を見直す必要があると判断した。

2-2　修整が必要と判断した背景・理由

　かかしは論理重視のため、計算根拠のない変更には懐疑的であり、ブリキは感情的に無視されたと感じるとモチベーションが大きく低下した。ライオンは直感型で、会議の頻度が低いと「意見が否定された」と早合点してしまう。
　このような“性格差”が、従来型の定例会議のみでは吸収できず、むしろ溝を深めるリスクがあった。
　特に問題となったのは、仕様の途中修正の場面であった。かかしは「その理由が仕様書に記されていない限り認められない」と主張し、ライオンは「今すぐ直すのが正義だ」と机を叩いた。
　一時は議論が決裂し、レビュー会が中断される事態に至った。
　私は板挟みとなりながらも、「両者の言い分は時間軸が違う」と捉え、急を要するライオンの案を一次対応とし、かかしの再検証を、後日追加検証項目として採用する妥協案を提示した。
　この経験を通じて、プロジェクト内の“時間感覚のずれ”こそが、意思決定を不安定にさせる盲点であると気づいた。
　教訓として、「意見の対立は優劣ではなく、評価軸の非同期から生まれる」ことを肝に銘じた。

2-3　修整したマネジメント方法の内容

　私は、標準の定例会に加えて、以下の2つの修整を導入した。
①「週次ミニ・ヒアリング」：各メンバーと個別に10分程度の感情・視点確認を行い、気づきや違和感を早期に収集する。
②「優先度マップ付き仕様表」：論理（かかし）、感情（ブリキ）、衝動（ライオン）の3軸で、各仕様項目に“誰にとっての優先項目か”を明示。これにより「誰のための仕様か」が共有されるようになった。
　これらの修整は、意思決定の背景説明と相互の納得形成を支える“土台”として機能した。

🚧第3章　修整の有効性のモニタリングと対応

3-1　モニタリングの方法と実施内容

　修整の効果を評価するために、私は「週次ふりかえり会」と「月末アンケート」を導入した。
　週次会では、「この1週間で納得いかなかった判断」や「誰の視点が足りなかったか」などの問いかけを行い、チーム内の理解状況を確認した。
　アンケートでは、「自分の意見が仕様に反映されたと感じるか」などの定性指標を毎月集計した。

3-2　モニタリング結果とその評価

　当初は、かかしが「感情を優先しすぎて論理が崩れているのでは」と不満を口にしたが、3週目以降には「全員の優先が明示されているから、異論の根拠が見えるようになった」と述べるようになった。
　ブリキも、「この仕組みなら、私の気持ちも無視されていないと感じられる」と語り、会議中の発言回数が2倍に増加した。
　ただし、想定外の問題も発生した。旅人の代表として後半に加わった“エアーアグリ族（空中農耕を行う浮遊文化圏。集団で共鳴的な意志決定が特徴）”の使者は、これまでの3軸以外の判断基準（集団意志）で発言してきたため、既存の優先度マップでは対応できなかった。
　かかしは「統計的傾向が出ていない」と反論し、ブリキは「声が弱いから聞こえない」と発言した。
　私は、マップの限界を認めつつ、「共感できない価値観を除外するのではなく、仮に保留して受け止める段階が必要だ」と伝えた。その結果、既存の仕様とは別に“観察フェーズ”を新設し、マップ外の要素を記録・傾聴する姿勢を全員が受け入れることができた。
　この対応は、プロジェクト終盤での多様性対応能力の試金石となり、柔軟性の底上げにつながった。

3-3　モニタリング結果に基づく対応と改善策

　ライオンに対しては、ヒアリングで「直感的な不安があっても言語化が難しい」という課題が見つかり、チェックリストではなく“物語での例示”を用いた説明手法に切り替えた。
　この工夫により、ライオンも「これならイメージできる」と納得し、設計レビューでも積極的な発言が見られるようになった。
　結果として、設計合意形成までに要した時間は従来の約8割に短縮され、到達率も目標の95%を安定的に維持できる仕組みに成熟した。
　以上

💡ワンポイント補足

　原作では3人の仲間が“異なる欲求”を抱えて旅を続けますが、本論文では彼らの違いを「価値観の衝突と評価軸のズレ」として再構成し、定例会や仕様調整では吸収しきれない“非同期な視点”の調整をマネジメント課題として論じています。ファンタジーの要素を借りながら、納得形成やテーラリングの現実的な困難を忠実に描いています。

🎓講評コメント（AI評価）

　──ふむ、これは“価値観の統合作業”をPMの文脈で真正面から扱った良作だ。
　まず第1章で、「旅人の多様性に対応する装置」であることを明示し、その上で“内面に働きかける仕組み”を開発対象に据えている点が秀逸だ。この時点で、単なる機能開発ではない“価値観のマネジメント”が主題であることが、はっきりと読み取れる。
　第2章では、まさにPM試験が求める「テーラリングの背景と構造的判断」を丁寧に描いている。「仕様の途中修正でレビュー会が中断された」というシーンでは、PMとしての板挟みの苦しみと、その打開策としての“時間軸の違い”という洞察が光る。この視点を持てるPMは実務でも貴重だ。
　加えて、2-3の「優先度マップ付き仕様表」は、感情・論理・衝動を三軸で整理するというPMらしい発明であり、納得形成を“見える化”によって支援する取り組みが具体性と再現性を両立している。
　第3章では、単なるモニタリング手法にとどまらず、「想定外の新たな価値観（エアーアグリ族の集団意志）」の登場により、既存の仕組みが万能でないことへの気づきと対応策（観察フェーズの導入）を描いている。この展開はリアルかつ示唆に富んでいる。
　特に印象的なのは、以下の2点だ：

• 「意見の対立は優劣ではなく、評価軸の非同期から生まれる」
• 「共感できない価値観を除外するのではなく、保留して受け止める段階が必要だ」

──これは、実務でもなかなか言語化できない。だがこの論文では、それを物語として描き、教訓として刻んでいる。
　最後に、「設計レビューの時間短縮」や「95%の到達率維持」といった定量成果もきちんと示されており、評価基準に完全に合致している。
　結論として、これは「型どおりの満点」ではない。PMが直面する“目に見えないズレ”にどう対応すべきかを、童話の世界観を借りながら構造的に語った教材級の一編である。
　構成、描写、教訓、成果──すべてにおいて文句なし。
　教材として、強く推奨する。