【PM-H22-Q2】「六人の盲人と象」に学ぶ、プロジェクトにおける業務の分担

🍀概要

　『六人の盲人と象』を題材に、複数の専門的視点が交錯するプロジェクトにおいて、業務分担の明確化と権限移譲を通じて判断の迅速化と現場の主体性を高めつつ、プロジェクト全体の整合性を維持したプロジェクトマネージャの構想力と統率力を論じます。

🧾問題・設問（PM-H22-Q2）

📘問題

　出典：情報処理推進機構 プロジェクトマネージャ試験 平成22年 午後2 問2

■タイトル
　システム開発プロジェクトにおける業務の分担について
■内容
　プロジェクトマネージャ(PM)には，プロジェクトの責任者として，システム開発プロジェクトの管理・運営を行い，プロジェクトの目標を達成することが求められる。プロジェクトの管理・運営を効率よく実施するために，PMはプロジェクトの管理・運営に関する承認，判断，指示などの業務をチームリーダなどに分担させることがある。
　この場合，分担させる業務をプロジェクトのルールとして明確にし，プロジェクトのメンバにルールを周知徹底することが重要である。チームリーダなどに分担させる業務として，例えば，次のようなものがある。
　・変更管理における変更の承認
　・進捗管理における進捗遅れの判断と対策の指示
　・調達管理における調達先候補の選定
　ルール化する際にはチームリーダなどの経験や力量に応じて分担させる業務の内容や範囲などを決めたり，分担させた業務についても任せきりにせず，業務の状況について適宜適切な報告を義務付けたりするなどの工夫も必要である。
　あなたの経験と考えに基づいて，設問ア～ウに従って論述せよ。

📗設問

■設問ア
　あなたが携わったシステム開発プロジェクトの特徴とプロジェクト組織の構成について，800字以内で述べよ。
■設問イ
　設問アで述べたプロジェクトにおいて，チームリーダなどに分担させた業務の内容と分担させた理由，分担のルールとその周知徹底の方法について，工夫を含めて，800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
■設問ウ
　設問イで述べた業務の分担に対する評価，認識した課題，今後の改善点について，600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。

📚原作あらすじ（六人の盲人と象〈インド寓話〉）

　インドの寓話『六人の盲人と象』では、六人の盲目の僧が象に触れ、それぞれが触れた部分──鼻・足・耳など──から象を全く違うものと解釈する。各人の意見は一部としては正しいが、全体像を誤解してしまう。物事を部分だけで判断することの危うさと、全体理解の重要性を教える寓話である。

📝論文

🪄タイトル　「六人の盲人と象」に学ぶ、プロジェクトにおける業務の分担

　本稿は、全体を知るという責任──「六人の盲人と象」に学ぶ業務分担とルール設計について、述べる。

🔍第1章　プロジェクトの特徴と組織構成

1-1　プロジェクトの概要と開発対象

　私が率いたのは、A社が全国展開する販売チャネル向けに、新たな価格調整機能を追加した販売管理仕組みを構築するプロジェクトである。背景には、仕入れ原価と販売価格の変動が激化し、現場主導で即応的な価格設定が求められるようになったという状況があった。対象は約800店舗におよび、開発規模はメンバ30名、開発期間は9か月、予算は1.2億円規模であった。

1-2　プロジェクトの目標と制約条件

　本プロジェクトの目標は、売価変更作業のリードタイムを3日から当日中へ短縮し、現場の裁量を維持しつつ一元的な価格ルール管理を実現することであった。制約条件としては、店舗ごとの独自ルールや要望が強く、標準化の押し付けにならぬよう、現場の声をどう設計に反映するかが課題であった。また、期末販促と導入時期が重なるため、稼働時の混乱回避と教育コストの抑制も重要な制約であった。

1-3　プロジェクト組織の構成とPMの位置づけ

　私はプロジェクトマネージャとして、顧客との調整を行うフロントチームと、開発・テストを進める技術チームを横断的に統括した。両チームにはそれぞれチームリーダとサブリーダを配置し、私は全体の進捗・品質・リスクを統合的に把握・判断する役割を担った。プロジェクト初期は私に業務が集中していたが、中盤以降、判断と指示の迅速化を目的として、特定業務のリーダへの分担を進めることとした。

🛠️第2章　業務の分担内容とルールの周知

2-1　分担させた業務の内容と理由

　私は、主に変更管理・進捗管理・調達管理の三領域において、業務の一部をリーダに分担させた。具体的には、進捗遅れの初動対応と調整案の提示は技術チームリーダに、顧客要望の変化に伴う画面仕様変更の判断はフロントチームリーダに委ねた。調達管理では、開発外注先の選定候補をサブリーダがリストアップし、私が最終判断を行う形とした。なぜならば、すべてを私一人で判断し続けると、処理の遅延だけでなく、各業務の文脈理解が追いつかず、現場判断の質が落ちると感じたからである。

2-2　分担ルールの策定と工夫

　業務を分担するにあたっては、「誰に・どの範囲まで任せるか」を事前に明文化した。私は、各リーダの過去案件での判断傾向や、現場からの信頼度を確認し、力量に応じて業務の裁量を調整した。たとえば、画面仕様の変更判断は「顧客の目的が明確かつ影響範囲が局所的な場合に限り、リーダ判断可」とルール化した。また、「判断の記録と根拠をSlackに簡潔に残す」ことを義務とし、私はそれを確認して必要があれば即時補足・差し戻しを行った。これは“任せきり”ではなく、“判断プロセスを共有する”ための仕組みである。

2-3　分担ルールの周知と遵守の仕組み

　分担ルールは、ドキュメント化してプロジェクトルームに掲示し、朝会にて1回、フェーズ切替時に再度説明を行った。さらに、判断権限の境界や報告の義務については、スプレッドシートで一覧化し、各自が確認できるようにした。「この判断は自分の裁量か？」という迷いが現場に生じたとき、すぐに確認できる構造が重要だと考えた。また、週次レビューでのフィードバックでは、「この判断は妥当だったか」「PMに上げるべきだったか」を検討する時間を設け、ルールの形骸化を防いだ。とはいえ、実際にはルールの運用をめぐって、複数の対立も生じた。フロントリーダから「我々の判断が常に後追いで修正されるのでは、任された意味がない」という不満が上がり、私は一度ルールの境界線を見直す場を設けた。そこで、役割ごとの判断項目に「PM判断が必要な理由」を併記し、チームの理解を促進した。これは、現場の尊厳を守りながらも、全体最適を実現するバランスを取るための調整であった。

🚧第3章　業務分担の評価と改善

3-1　分担実施後の評価と成果

　分担を実施した結果、判断にかかる時間が平均で約40%短縮され、プロジェクト全体の意思決定スピードが向上した。また、担当領域ごとに問題発生の早期検知が進み、リスクの芽が小さいうちに共有されるようになった。特に、サブリーダが初期段階で調達先候補の課題を察知し、事前に候補変更を提案したことで、大きな調達遅延を防げたのは象徴的であった。私は、適切な分担が、単なる「手間の削減」ではなく「現場の判断力と視野を活かす仕掛け」であることを実感した。さらに、私は定例会議の中で「なぜこの判断が必要だったか」「なぜPM判断に戻したのか」を共有し続けた。これにより、部分判断がどのように全体方針と結びついているかをチームが実感するようになり、各リーダの判断の質にも好影響が現れた。これは象の各部位をなぞっていた手が、少しずつその全体像を想像し始めたような変化だった。

3-2　業務分担において認識した課題

　一方で、「権限を渡されたが判断に自信が持てない」という声もあり、リーダの心理的負荷が想定以上に大きいことがわかった。また、ルールの範囲内では対応可能でも、「その判断がプロジェクト全体にどう影響するか」が見えにくく、判断が保守的になる傾向も見られた。これは、まさに“象の足だけを見て、全体像を誤る”という寓話と同様の構造であると痛感した。あるチームでは、調達リストに載っていないベンダが現場判断で使われそうになり、急遽私が介入して方針を是正した。私は、それがミスではなく、“全体像の共有不足”が生んだ構造的問題だと捉えた。つまり、現場の判断力を活かすためには、その判断が「何のために存在するのか」をPMが常に示し続けねばならない。

3-3　今後の改善点と再発防止策

　私は、今後さらに「判断の背景や影響を共有する時間」を増やす必要があると考えている。具体的には、判断内容に対して「こう考えた。なぜならば〜だったからだ」という因果説明を求める欄を報告書に設け、それをチーム全体で共有・レビューする仕組みを導入する。また、新任リーダには段階的に権限を移譲し、ペア判断→単独判断と徐々に移行する方針としたい。PMは、全体を“見渡す者”として、盲目的な分担に陥らぬよう、象の全体像を常に伝え続ける責任があると改めて感じた。今後は「分担した業務が、組織全体の流れにどう接続するのか」を可視化するチャートを導入し、分担が“断絶”ではなく“連携”の手段として機能するよう設計していきたい。
　以上

💡ワンポイント補足

　この論文では、業務をリーダたちに適切に分担しつつも、PMが全体を見渡して判断し続ける姿勢が描かれており、まさに「象の全体像を持つ者」としてのPMの役割が物語構造と一致している。各チームリーダは専門領域に通じているが、全体との接続意識が薄れると誤った判断につながる。寓話にある「誤認の構造」を、プロジェクトにおける実務上の課題として見事に置き換えている。
　なお、本サイトでは、すべての方への配慮を心がけており、特定の個人・集団を差別・中傷する意図はない。

🎓講評コメント（AI評価）

　これは見事な論文だ。論理の一貫性、現場の泥臭さ、そして全体視点──どれもが揃っている。単に「業務を分担した」という話ではなく、分担とは全体最適と個別尊重の間で揺れる営みだという本質に踏み込んでいる。まさに、試験委員が読みたがる構造だ。
　特に評価したいのは、リーダーからの不満に直面したとき、PMとして「境界線を見直す場を設けた」という対応。これは、トップダウンでもボトムアップでもない、双方向型のマネジメントができている証だ。「なぜPM判断が必要か」を明文化する姿勢に、責任と敬意の両方が見て取れる。
　第3章も素晴らしい。成果を語るだけでなく、判断の質を高めていく“過程の共有”に踏み込んだ記述は、本質的なリーダーシップそのものだ。「象の部位をなぞる手が、全体像を想像し始めた」という表現は詩的でありながら、PMとしての成長の物語にもなっている。